←Vissza

A Mozgó Világ internetes változata

„Ezt az árut emberi agynak hívják"

Kürti Sándorral beszélget Rádai Eszter

A Business Week 1995-ben Felrajzolták Magyarországot a csúcstechnológia térképére címmel írt cikket a Kürt Computerről. Magyarországon akkor még kevesen hallották ezt a nevet, pedig a világ négy legnagyobb adatmentő cége közé tartozott: visszanyertek már adatokat elégett, elázott, pozdorjává tört merevlemezekről, dolgoztak kormány, közszolgálati rádió, bank, autógyár és az Interpol megbízásából. A ma már informatikai biztonsági technológiák kidolgozásával is foglalkozó társaságot 1989-ben, egy Patyolat-fiókban alapították a Kürti fivérek, János és Sándor, s kezdetben elavult, tönkrement, rossz winchesterek javításával foglalkoztak. Azóta a kis javítócégből a hazai és a nemzetközi informatikai ipar egyik vezető vállalata lett. Az rt. elnökét, a vegyészmérnökként indult, de közben matematikai doktorátust szerzett Kürti Sándort, aki 1998-ban Gábor Dénes-díjat, 2004-ben Széchenyi-díjat kapott, 1997-ben és 1998-ban az év informatikai menedzserének választották, 2005-ben pedig az év üzletemberének.

- Miért érdemes „az év menedzsere" vagy akár a világ legjobb üzletembere címet elnyerni?

- Erre nem tudok okosan válaszolni, csak sablonosan, a madáchi gondolattal: nem a cél a fontos, hanem a hozzá vezető út: „A cél megszűnte a dicső csatának, a cél halál, az élet küzdelem, s az ember célja e küzdés maga." Nekünk, akik a versenyszférában dolgozunk, ez az út a verseny, amelyben - vagy belegolyózunk, vagy nem, de ezt most felejtsük el - részt kell vennünk, hiszen a részvétel maga is növeli a cég értékét.

- De önök nem a cégüket árulják, eszükben sincs, hanem egy szolgáltatást. Ha nem akarják eladni, mit nyernek a cégérték-növekedésből?

- Bizalmat. A termékünk, ez a szolgáltatás nem képes önmagát megmutatni, önmagáért beszélni. Én sem tudom megmutatni, hogy milyen gyönyörű. Ezen a különleges piacon a bizalom hozza a vevőt.

- Miért is? Mitől különleges ez az áru, egyáltalán, minek lehet nevezni a „terméküket"?

- Ezt az árut - durván fogalmazva - emberi agynak hívják. És azért is különleges áru, mert nem lehet darabszám előállítani, sorozatban gyártani. Annyit árulunk, amennyi nekünk, magunknak van belőle. Kicsit konkrétabban: a termékünk egy speciális szolgáltatás, amelyet nem csomagban kap meg a vevő, hanem úgynevezett humán erőforrásban. Attól termék, hogy egy technológia van mögötte, amely kifejlesztette a terméket, de nem a technológiát adjuk el, hogy „kérem, így lehet mákos kiflit gyártani", hanem a technológia alapján mi magunk legyártjuk a „mákos kiflit". A mi mákos kiflinkből egyébként összesen kettő van. Az egyik a már bekövetkezett informatikai katasztrófák veszteségeinek minimalizálására szolgál, ezt adatmentésnek hívjuk, ezzel kezdtünk. Kicsit később jöttünk rá, mekkora lenne a kereslet egy másik termék iránt, milyen nagyszerűen tudnánk azt eladni, a két termék úgyszólván egymást adná el: ez pedig a katasztrófa megelőzése, az adatvédelem, az adatvédelmi vagy adatbiztonsági szolgáltatásunk. Ma már európai központú pénzintézetek biztonságát szolgáltatjuk, és tíz országban dolgoznak - afféle deszantosokként - kollégáink, akik információbiztonságot ellenőriznek, vizsgálnak, állítanak be.

- Minél többen vásárolják meg a második szolgáltatásukat, annál kevesebben szorulnak rá az elsőre...

- Az elkötelezett orvos is érdekelt a prevencióban - ebből az analógiából táplálkozik a mi marketingfilozófiánk: annak a szájából, aki meggyógyít, nagyon hitelesen hangzik, amikor prevencióról beszél. Ráadásul ez a gondolatmenet azért is hatásos, mert az informatika területén sokkal könnyebb számba venni a lehetséges, de elkerülhető veszteségeket, hiszen minden kifejezhető pénzben. Ki lehet-e fejezni, mondjuk, egy rágófog értékét úgy, hogy mindenki számára nyilvánvaló legyen? Nem hiszem. Ezzel szemben az informatikában minden elvesztett és visszanyert, vagy éppen megőrzött „fognak", adatnak, információnak, szövegnek forintban, euróban vagy más valutában kifejezett ára van. Ezért aki nálunk „vásárol", ki tudja számolni, hogy ha vigyáz a fogára, ha rendszeresen mossa - informatikai értelemben -, az neki tíz éven keresztül még mindig kevesebbe kerül, mint egy esetleges foghúzás, fogpótlás, fogtömés.

Visszatérve az eredeti kérdésére a cégérték-növekedés, illetve „az év üzletembere" típusú pályázatok értelméről: ez persze csak egy a sok magyarázat közül, mert százat is tudnék mondani. Például hogy - gondoljon bele - amikor az ember pályázik a Magyarország legjobb vállalkozója címére - mert mások is ajánlhatnak, de én magam pályáztam -, akkor össze kell állítania egy anyagot. Amíg összeállítom az anyagot, végiggondolom, hogy „Atyaúristen, hogy van ez? Jól van ez?" Tehát rengeteget tanulok közben, és végiggondolom a rendszeremet.

- Jól tudom, hogy hónapokon át teljes munkaidőben dolgozott a pályázatán?

- Vagy öt hónapon keresztül, igen. De ennél a szempontnál is sokkal fontosabb, hogy ezt a pályázatot aztán kötelező elolvasnia Magyarország legjobb üzletembereinek, hiszen ők vannak a zsűriben, azok is, akik korábban nyertek, például Csányi Sándor. Na most, gondoljon bele, mennyi esélyem van nekem egyébként Csányi Sándornak bemutatni a cégemet: gyakorlatilag nulla...

- Komolyan mondja? Egy kívülálló azt gondolná: ezek a „leggazdagabb magyarok" mindennap együtt szivaroznak valami klubban.

- Mindjárt válaszolok erre is, de persze most nem csak Csányiról beszélek, hanem más nagyszerű, főleg amerikai hátterű cégek vezetőiről, például Rajki Zsuzsáról a Dowtól, a világ egyik legnagyobb vegyipari konszernjének magyarországi irányítójáról, és hadd ne soroljam a többi multinacionális cégvezetőt, bankok vezetőit. Hát ennél jobb marketinget már igazán nem tudok elképzelni! És ezután még abban a szerencsében is részem volt, hogy odamehettem a világ legjobb üzletembereihez, és velük is elolvastathattam a Kürt történetét. És akik elolvasták - hát olyan élményben volt részem Monte Carlóban! -, imádták a történetünket.

- Annyira azért nem, hogy a világ legjobb üzletemberének is megválasszák...

- Persze hogy nem, hiszen aki tavaly a világ legjobbja lett, egy amerikai, Mr. H. Wayne Huizenga, annak 140 ezer alkalmazottja van, és Magyarországon elképzelhetetlen pénzügyi paraméterekkel rendelkezik. De én azért úgy indultam a versenyen, hogy nyerni akarok. Negyvenen indultunk pontosan ugyanígy...

- Semmiképpen sem nyerhetett volna? A 140 ezer alkalmazott mindent eldönt? A Kürt Computernek hány alkalmazottja van?

- Hatvanan vagyunk.

- Magyarországon vagy összesen?

- Ha így számítjuk, akkor összesen nyolcvanan. Ez azért nem összemérhető a 140 ezerrel, meg mindazzal, ami együtt jár vele. Például a nyertes magánvagyona Magyarország éves nemzeti össztermékének 34-szeresével egyenlő, és az általa alapított öt cégből három rajta van a Forbes-listán, a világ legjobb 500 cége között - ez a világon egyedülálló dolog -, és a maradék kettő is hamarosan rajta lesz. Egyébként ő maga is szerepel egy listán, a 200 legnagyobb tanulatlan amerikaién, amelyen a sor Franklin Benjaminnal kezdődik.

- Azt mondta, Monte Carlóban a Kürt Computer történetét is „imádták". Miért is? Mi imádnivaló van rajta? Különféle sikereik - és személyes sikerei - kapcsán azt az újságolvasó tudhatja, hogy az ön cége, a Kürt Computer Rendszerház Rt. egyike a világ négy legnagyobb adatmentő cégének. Rajta kívül - ezt öntől tudom - csak egy amerikai (az FBI tulajdonában lévő cég), egy norvég és egy angol-
francia közös vállalkozás rendelkezik „mindenevő" technológiával, ami azt jelenti, hogy teljesen mindegy, mi okozza az adatvesztést, vírus, tűz, víz vagy úthenger, az egymástól függetlenül kidolgozott technológiák ugyanazt tudják, többé-kevésbé azonosak. És ezt szó szerint kell érteni, ugyanis képesek az elégett, elázott, összepréselt, szétlapított, miszlikre szaggatott, fizikailag megsemmisült adathordozó tartalmát megmenteni, visszahozni a sírból, visszaperelni az enyészettől, nem is tudom, melyik a helyes kifejezés
...

- Elmondom egy esetünket, amelynek kapcsán az angol Guardian is elismerte a teljesítményünket. A kilencvenes évek közepén a brit legfelsőbb bíróság egy nagyon komoly büntetőügyben kért segítséget, négyszázmillió font értékű csalásról volt szó, amelynek során azonban a bizonyítékként szolgáló mágneses adathordozókat megsemmisítették, összetörték. A probléma körbejárta a világot, de végül csak nekünk sikerült az összezúzott, darabokra tört floppykról olyan dokumentumokat visszaállítani, amelyekből szinte teljesen rekonstruálni lehetett az eredeti szöveget, és amelyek ezért egyértelműen bizonyították a csalást. Ezt a teljesítményt egyébként a kollégáim akkor - őszintén mondom - kirázták a kisujjukból. Amikor megérkezett Budapestre a vizsgálandó anyag, csak ránéztek arra a halom hulladékra, és azt mondták a kísérőknek, akik azt hitték, hetekig kell maradniuk: nem érdemes szállást keresni, még aznap hazautazhatnak az eredménnyel együtt. Úgy is lett, összerakták, leolvasták, és tessék, a megrendelők mehettek haza.

- Hogyan voltak erre képesek? Mit tudtak, mit tudnak, amit más nem? Egyáltalán, ebben a szakmában egy méreteit tekintve kicsinek számító cég honnan, milyen módon képes ekkora előnyre szert tenni?

- Ebben az ügyben például annak köszönhettük a sikerünket, hogy a rendszerváltás előtt az egykori Magyar Optikai Művek ilyen típusú adattárolókat gyártott, a MOM akkori műszaki gárdája viszont már rég a Kürtben dolgozik. Vagyis az én kollégáim már a nyolcvanas években is rossz, ócska, vacak adathordozók javításával kínlódtak, amelyeket különfajta vacak meghajtóegységek tönkretettek, darabokra téptek, a felhasználó meg üvöltözött, hogy „jaj, istenem, a drága pénzen vásárolt berendezésem önmagát pusztítja!". Egy darabokra tört vagy bármilyen okból elpusztult, elpusztított adattárolóról adatot helyreállítani ezért nekik nem okozhat komoly nehézséget, hiszen - akár azt is mondhatnám - ez volt a fiatalságuk.

- Tehát önök abból kovácsoltak előnyt, hogy annak idején a szocialista országokban az ócska, vacak, javítandó „izékkel" valakinek foglalkozni kellett?

- Meg szerencsénk is volt. Először azért, mert a KGST-ben épp Magyarország volt kijelölve ennek a gyártására, máshol nem gyártották, máshol nem alakult ki ez a műszaki kultúra. A testvéremnek például - akivel 89-ben együtt alapítottuk meg a céget - ezért a hetvenes-nyolcvanas években, amikor elindult a magyarországi gyártás, módja volt a világ különböző országaiban a legjobb helyeken megtanulni a mágneses adattárolás technológiáját, az adattárolók működését. Hatalmas állami projekt volt ez rengeteg pénzzel, de a rendszerváltás környékén a cégek sorra tönkrementek, ráadásul a chipgyártásra szakosodott Mikroelektronikai Vállalat is leégett. A terv tehát meghiúsult, viszont a tudás, amit akkoriban néhány ember felhalmozott magában, mégsem ment veszendőbe, mert ők alapították meg aztán a Kürtöt. Erre szokták mondani, hogy „na, erre varrjál gombot!" Ilyen gyémántot találni?! Itt grafit, ott meg szén, és csak középen van a gyémánt, és mi épp középen vagyunk... Tehát - ismétlem - szerencsénk volt, mert rátaláltunk a gyémántra, és attól fogva már csak csiszolgatni kellett.

Másfelől azért is szerencsénk volt - vagy pechünk?, nekünk szerencsénk, az országnak pech -, hogy a rendszerváltás előtt annyira zárt volt a rendszer, hogy új eszközökhöz - számos külső és belső ok miatt - nem lehetett hozzájutni. Mi drágábban javítottuk a régi vacakot, mint amennyiért egy újhoz hozzá lehetett volna jutni, de újhoz nem lehetett hozzájutni. Viszont abban a pillanatban, amikor megszűnt a bezártság, és a magyar pénz konvertálható lett, akkor mi csődbe mehettünk volna, ha nem jön szembe ez az adatmentésnek nevezett csoda... De megint szerencsénk volt, mert szembejött, és a mi tudásunk, az addigi tudásunk volt a legközelebb az adatmentéshez.

- Érdekes, csupa olyan körülménnyel magyarázza a sikerüket, amire mások kudarc esetén szoktak hivatkozni: különféle korlátokkal, kényszerekkel és nehézségekkel: a bezártsággal, az eszközök kezdetlegességével, a rossz minőséggel. Igaz, a hiánnyal is, egy hiányhelyzettel, amit ki tudtak használni, a maguk javára tudtak fordítani. Ezt a történetet egyébként kicsit részletesebben kellene elmesélnie, hogy azok is megérthessék, akik nem felnőtt fejjel élték át azokat az éveket. Most egyébként hol tartunk a történetben? Ugye, ez a fordulat - hogy megszűnt a bezártság - már azután következett be, hogy megalapították saját cégüket?

- Akkor először elmondom, hogyan ültünk át a testvéremmel a nagy állami hajóból a mi saját kis csónakunkba. Kegyetlen történet, tudniillik 1989-ben - amikor már legálisan lehetett Magyarországon magáncéget alapítani - abból a húsz-harminc fős csapatból, amelyet a testvérem egy állami cégnél vezetett, bármilyen hihetetlennek tűnik is ma már, senki nem tartott velünk. Nem hitték el, amit pedig üvöltve próbáltam megértetni velük: hogy megszűnt az a világ, amikor elég volt az állami vállalatnál két napot dolgozni, viszont az ostoba szabályozások miatt többet nem is volt érdemes. Mostantól - ordítottam - hetente öt napig fogunk 10-10 órát dolgozni, és az összes fennmaradó időt tanulással fogjuk tölteni, de onnantól kezdve minden másodperccel sokkal többet fogunk tudni, és nem lesz vetélytársunk. Persze én is csak mondtam ezt, mert magam sem tudtam, hogyan lesz ez igazán, de abban biztos voltam, hogy úgy már sosem lesz, ahogyan addig volt. És szétvertem a bátyám csapatát, és ő sem tudhatta, hogy az öcsikéje mibe viszi bele, de végül velem jött. Először tehát új csapatot építettünk: ahogy már mondtam, felvettük a Magyar Optikai Művekből és máshonnan elkószált szakembereket. Magam egyébként autszájderként kerültem a csapathoz, bár addigra már a testvérem védőszárnyai alatt, akivel 85-től együtt dolgoztam, valamennyire megtanultam a szakmát.

- Mert vegyészmérnöknek tanult, és másfél évtizedet töltött el Százhalombattán az olajfinomítóban. Egyébként - ha jól tudom - abban a „hőskorban" is „két lábon állt" a cég: az informatikai szolgáltatás mellett ruhatisztítással is foglalkoztak. Innen nézve ez egy kicsit vicces kelet-európai pionírtörténet...

- Pedig csak arról volt szó, hogy nem volt sem pénzünk, sem telephelyünk, viszont meg akartunk élni. És akkor kibéreltük az éppen tönkremenőfélben lévő Patyolat egyik üzlethelyiségét, ami csak úgy volt lehetséges, ha magunk folytatjuk a tisztítószolgáltatást. És attól kezdve az egyik kollégánk nemcsak a javításra behozott winchestereket vette át, hanem a tisztítandó ruhát is. Ugye, említettem már, hogy akkoriban nem lehetett bemenni a boltba és megvásárolni a csúcstechnológia termékeit, részben a szegénység, részben a COCOM-lista tiltásai miatt, ma már kevesen emlékeznek rá, hogy a rendszerváltás előtt, sőt utána is még évekig a high-tech termékeket nem engedték be a szocialista, illetve posztkommunista országokba. Tehát aki valamennyire értett ezekhez az eszközökhöz, az Magyarországon üzleti lehetőségekhez jutott: például meg tudta javítani az ócska, régi, agyonhasznált, elromlott eszközöket, mi például ezt a piaci rést találtuk meg, tehát javítgattunk. Persze nem ez volt a mi álmunk korábban, de akkor mégis örültünk, hogy valamiből meg tudunk élni. Később azonban, amikor a forint átváltható lett, eltűntek a tiltó listák és általában a korábbi nyomorúságos viszonyok - hál' Istennek, persze számunkra akkor ez tragédiának tűnt -, ez a kis piacocska is megszűnt. Mert amikor mindenki azt vásárolt, amit akart, ráadásul annyit, amennyit a pénztárcája engedett, és ott, ahol érte, tehát szabadon beszerezhetett új eszközöket, akkor már senki nem akarta a régi ócskát megjavíttatni. Végünk van! - gondoltuk. És akkor jött a csoda: kiderült, hogy az eszköznél sokkal-sokkal nagyobb érték a rajta lévő adat. Viszont ha tönkremegy az eszköz, attól kezdve ehhez az adathoz csak az képes hozzájutni, aki tudja, hogyan lehet az eszközt javítani. De mert a világon ezt rajtunk kívül nem igazán tanulta meg senki, rögtön két-három évnyi előnyre tettünk szert.

- Ez arra persze magyarázat, hogyan lehet egy lokális hiányhelyzetet lokálisan kihasználni, hogyan tud a sok nyomorult közül az egyik - bocsánat a kifejezésért, de talán leírja az akkori helyzetüket - a többinek fölébe kerekedni. Arra azonban nem, hogyan lehet ezt a helyzetet olyan dobbantóvá alakítani, amelyről elrugaszkodva egy cég a világ legjobbjai közé képes kerülni. Ráadásul önöket - legalábbis ahogyan ön értelmezi a történteket - nem a nagy ötleteik juttatták idáig, mindvégig kényszereknek engedelmeskedtek, csak a megélhetésükért küzdöttek, a szakmájukban való megmaradásért, és ha kockáztattak, azt sem a nagy siker, a nagy nyereség reményében tették, hanem mert nem tehettek mást, ha meg akartak maradni.

- Én erről azt gondolom, hogy aki valahol, bármilyen pályán meg akar maradni, tehát arra adja a fejét, hogy életművet alkosson, az szükségszerűen az élvonalba kerül. Mert annyi ideje van rá, amennyi senki másnak, hiszen folyamatosan egyvalamivel, ugyanazzal foglalkozik, így jobb lesz, mint a többiek, akik kevesebbet foglalkoznak vele. Ezért olyan nagyon nagy csodát nem látok ebben, mindössze annyi történt velünk, hogy többet foglalkoztunk a szakmánkkal, inkább elmélyültünk benne, mint mások, ezért abban a versenyben, amelyben százezren vagy millióan indultak, egyre jobbak lettünk, és még mindig itt vagyunk, tehát aki ma kezd bele, annak velünk szemben tizenöt év hátránya van. Mert erre a piacra nagyon magas a belépési szint: ami nem azt jelenti, hogy sokat kell fizetni érte, hanem tudást. Ezen a területen, e csúcstechnológiai termék, az adattároló esetében a mértékegység a nanométer, ami a méter milliárdrészével egyenlő, tíz a mínusz kilencediken. Ez körülbelül a molekula mérete, és nekünk ma ebben a tartományban kell az operációkat végrehajtanunk, javítanunk. Hogy valaki ezen a területen meg tudjon mozdulni, annak legkevesebb öt, de általában tíz év gyakorlattal kell rendelkeznie. Az első öt évben csak selejtet termel. Ráadásul ez azért nem akkora üzlet, hogy érdemes lenne egy multinak ráhajtania. Nagyon jó piaci szegmens, mert itt is millió dollárokban mérhetők az üzleti eredmények, de akik mint konkurensek szóba jöhetnének, a gyártók, akik ezzel a szakmai területtel tisztában vannak, azok milliárddolláros, tehát három nagyságrenddel nagyobb üzletekben utaznak. Az ott kitenyésztett „okostojásokat" pedig ők nem engedik „le" erre a kis „vacak" piacra, felülről ez is véd bennünket. Alulról meg - mondom - a belépési szint magassága, hogy ma tíz évet, de jövőre már tizenegyet kell befektetnie annak, aki itt labdába akar rúgni. Ezt a hármasugrást tehát nem lehet mindjárt a harmadikkal kezdeni.

És lehet, hogy van, aki kicsit okosabb, kicsit fantáziadúsabb nálunk, de mi már annyi időt fordítottunk és fordítunk erre a dologra, olyan egységes a csapatunk, annyira tudja mindenki a dolgát, annyira megtanultunk és megszoktunk világszínvonalon élni, gondolkodni, terméket előállítani, és olyan jogosítványokat és elismeréseket kaptunk a világtól a teljesítményünkért, amit nem lehet egyik napról a másikra elérni, megszerezni, megteremteni.

Ez persze nem jelenti, hogy nincs versenytársunk, de ők mind csak egy-egy vékony szeletet tudnak vágni maguknak ebből a nagy tortából. Ha visszatérünk az orvos-beteg hasonlathoz: a mi nagy kórházunkban minden betegségre van szakorvos, és ilyen kórházból van még három - mások szerint négy - a világon, a többiek meg mind specialisták, egyedül vannak a maguk kis rendelőjében. De mivel ezt a szolgáltatást katasztrófahelyzetekben keresik, amikor szinte minden megsemmisült, csak romok, roncsok maradtak, és nagyon gyorsan kell cselekedni, a vevő azt a kórházat választja, ahol mindent gyógyítanak. És ki fogja fizetni a cechet, bármekkora is legyen az.

Most persze én nem beszéltem azokról az esetekről, amikor vesztettünk, mert volt ilyen is bőven. De mivel olyan tekintetben zárt rendszer a cég, hogy hitelt sosem vettünk föl, a veszteségeinket saját erőből tudtuk mindig pótolni. De ez a gazdasági „fuss versenyt" típusú feladvány valószínűleg nagyon hasonlít a sportversenyek logikájára. Kezdetben itt is nagyon egyszerű minden, hiszen a siker a lényeg - amit a gazdasági életben többnyire pénznek hívnak -, de mindjárt utána jönnek a kényszerek is: pokoli pénzekért fejlesztenünk kell, hogy naprakészek legyünk. Aztán tisztában kell lennünk azzal, hol a helyünk, és ki kell dolgoznunk a stratégiánkat. Micsoda energiákat és pénzeket kell például abba belefektetni, hogy lássuk - hogy megpróbáljuk látni - a jövőt! És igen, előfordulnak sikertelen próbálkozások, de nagyon kell vigyázni, nehogy azok legyenek túlsúlyban, mert akkor fejre állunk. Ezt az ember már nem szabadon választja, ez egy hajsza, amely csupa kényszerlépésből áll, de élvezetes hajsza, ezek élvezetes kényszerlépések.

Szóval a kitartás - sok szörnyű réteg rakódott erre a szóra, de én most az eredeti értelmében használom - nagyon nagy versenyelőnyt jelenthet, főleg azoknak, akikben nincs más kakaó. Ha az egyik csapat napi nyolc órát foglalkozik valamivel, amivel a másik csak hatot, akkor nem létezik, hogy ne jönne ki az a 25 százaléknyi különbség. Olyan nincs, hogy ne jönne ki. Lehet hogy nem egy hét múlva, lehet, nem fél év múlva, de hogy három év múlva kijön, arra mérget veszek.

- Azt hogy érti, hogy „akikben nincs más kakaó"? Azt is szokta mondani magáról, hogy tucattermék: az mit jelent?

- Hogy nincsenek receptjeim arra, hogyan lehet jobbnak lenni másnál. Nem hiszem, hogy olyan kvalitásokkal rendelkeznék, amilyenekből másnak hiánya van, legfeljebb mások nem használják ki, mert nincs bennük kitartás. Ez teremt nekem versenyelőnyt. Hiszen egyébként mindent el lehet lesni másoktól, meg lehet tanulni az okosabbaktól, és én meg is tanulom. Például Jack Walestől, aki húsz éven át volt a General Electric vezetője, és egy csőd szélén imbolygó cégből létrehozta azt az óriást, amely ma Magyarországnak is egyes számú nemzeti jövedelemtermelő cége, a magyar GE. Nekem már nem kell lejátszanom azokat a „kártyapartikat", amelyeket ő lejátszott, nem kell elbuknom, amiket ő elbukott, mert a könyvében leírja, és én csak elolvasom, és tanulok abból is, amit elbukott, meg abból is, amit megnyert. Ezt nálunk úgy mondják: okos embernek a nagyapja ültet diófát. Mégis, ebben az országban az a közhiedelem, mintha az embernek veleszületett adottsága lenne - vagy éppen születési hibája -, ha tudja, hogyan kell emberekkel, szervezetekkel, cégekkel bánni. Pedig senkit sem ír fel a rendőr, ha megpróbál másoktól - akik jobban tudják - tanulni. Igaz, akkor kiderülhet, hogy másképp van, mint korábban gondoltam, hogy tévedtem, hogy túlságosan merev vagyok, megrögzött, és talán meg kellene próbálnom máshogy. Vagy érdemes lenne kipróbálnom fordítva. Mert nem biztos, hogy egyedül én tudom a „tutit", talán nem kellene annyira elbizakodottnak lennem. Netán érdemes lenne meghallgatnom másokat. Hát olyan élvezet volt olvasni Bojár Gábor GRAPHISOFT-sztoriját, ha hiszi, ha nem, én többször leizzadtam. Hiszen hasonló dolgokat éltünk át... Mit jelenthetett, mennyit segíthetett volna ez a könyv nekem, ha előbb olvashatom! Akkor nem pottyanok bele ugyanazokba a gödrökbe, nem lépek bele ugyanazokba a csapdákba, mint ő. Tehát a recept mindenkinek rendelkezésére áll: el kell menni egy könyvesboltba, meg kell venni, el kell olvasni, aztán kiadni az összes menedzsernek, hogy na gyerekek, tessék, olvassátok. És attól kezdve csak figyelni kell, hogyan épül bele mindez a mi cégünk kultúrájába.

- Ön most épp ezt teszi?

- Most végre eljött az idő, mert olyan növekedési fázisban van a cégünk, hogy ezekkel hivatalból is foglalkoznom kell. Ennél jobb feladat nekem nem kell! Eddig ugyanis csak arra az egy-két évre készíthettünk terveket - számunkra az jelentette a stratégiát -, amennyit képesek voltunk a jövőből belátni, és ezeket aztán bevasaltuk önmagunkon. Akik elkészítették a tervet, azok is hajtották végre, e tervek mögött azonban nagyon komoly konszenzus volt, legalább három tényezőé, az egyik nincs is házon belül, azt úgy hívják, hogy piac, a másik kettő belül van, a dolgozók meg a tulajdonosok. Ha sikerül jól terveznünk, az mindenkinek jó volt, ha nem sikerült volna, akkor elbukunk a piacon. Most eljött az idő - a méreteink és az erőforrásaink miatt -, hogy továbblépjünk: most már három-ötéves, illetve nyolc-tíz éves tervet, stratégiai tervet dolgozunk ki. És ez olyan remek dolog, annyira élvezem: megint valami újat csinálni, és megint azzal törődni, mindez hogyan fog beépülni a cég kultúrájába. Figyelni, mi fog történni, hogy életképesebbek legyünk.

- Mit tudnak előre nyolc-tíz évre a piacról? A világról?

- Sokat. De már nem konkrét dolgokat...

- Hogyan tudják számításba venni, hogy egyik pillanatról a másikra történhetnek világméretű változások? Egyszer csak kiderül, hogy el kell dobni mindent, ami korábban volt...

- Pontosan ezt kell tudni, a változásra fölkészülni.

- Lehet, hogy valaki valahol már dolgozik valami gyökeresen újfajta, új logikára épülő informatikai rendszeren, ahol nincs szükség hordozóra sem, és akkor amit itt a Kürtnél tudnak, az egyik napról a másikra értelmét és értékét veszti...

- Nemhogy lehet - ön sokkal jobb jós, mint gondolná -, hanem biztos! Pontosan tudjuk, hogy ebben az iparában ma már évente lecserélődik minden. Ezért a stratégia nem ilyesmire vonatkozik, hanem például a rendelkezésünkre álló, bennünk lévő tudás és más - például pénzügyi - erőforrásaink felmérésére. Arról kell döntenünk, milyen erőforrásainkat akarjuk növelni, fejleszteni, és milyen irányba akarjuk felhasználni, egyáltalán, mire akarunk fölkészülni. De ezt sem mi találtuk ki, ennek is megvan az irodalma, bárki könnyen hozzájuthat olyan tudományos igényességgel kidolgozott művekhez, amelyekből a Harvardon vagy a Stanfordon tanítanak, amelyek arról szólnak, milyen irányokban indulhat el egy vállalat, amely érzi magában a növekedési potenciált. A Kürt ilyen, évente eddig 30 százalékos növekedési ütemben gondolkodtunk. Ez jelenthet akár árbevétel-, akár profit-, akár cégérték-növekedést. Mi körülbelül ezekben a számokban, de elsősorban cégérték-növekedésben gondolkodunk, de ez a három szám azért sok szempontból összefügg egymással. Most már olyan nagyok vagyunk, hogy ez a 30 százalék nagyon sokat jelent. Mit tegyünk vele? Merre induljunk? Nagyobbat nem léphetünk, mert nem tudunk hirtelen annyi embert csatasorba állítani, kevesebbel meg nem érdemes foglalkozni, mert akkor az veszteség. Tehát erre stratégiát kell kialakítanunk, hogy még életképesebbek legyünk, még jobban ismerjük a piacot, még többet tudjunk a versenytársainkról, még jobban reagáljunk mindenfajta előttünk álló lehetőségre. Ki kell találnunk, hogyan tudunk jobbak lenni. És egy könnycseppet nem fogunk hullatni, ha mellőlünk egy versenytárs kihullik, hanem megszerezzük a piacból azt a részt, amit addig ő birtokolt, mert erről szól ez a történet. Ennek pedig két alapvető módja van: új és új technológiákat és terméket kigondolni és kifejleszteni, és azzal egy adott piacon maradni, vagy a meglévő termékeinkkel egyre több piacot meghódítani. A stratégiának például arra kell tudnia választ adni, melyik mellett döntsünk, melyiket válasszuk. Ez a stratégiai tervezés egyik alapvető kérdése, a másik pedig az, milyen pénzügyi konstrukcióban képzeljük el a dolgot. Ilyen szempontból teljesen új helyzet előtt állunk, mi eddig mindig saját pénzeinket forgattuk be, és nagyon jól tettük, mert a tőkemegtérülési mutatónk eddigi életünkben örökké 30 százalék fölött volt. Ez azt jelenti, hogy mi betettük a pénzünket a saját bankunkba, és az évente legalább 30 százalékos hozammal működött.

- Minden külső pénzügyi eszköz bevonása nélkül, mert tudom, hogy soha egy fillér kölcsönt sem vettek fel...

- Eddig nem, de most lehet, hogy meg kell változnunk. A számításaink alapján lehet, hogy úgy döntünk, hogy érdemes külső pénzeket bevonnunk.

- Tőzsdére mennek?

- Még nem tudom. Lehet hogy igen, de lehet, hogy a másik véglet mellett döntünk, és a magyar államtól veszünk fel kölcsönt, amit különlegesen jó feltételekkel lehet megtenni. Vannak pályázatok, és a Kürtnek megvan minden adottsága arra, hogy ezeken a magyar államtól hitelt kapjon. Most végig kell gondolnunk, számunkra melyik lenne előnyösebb, és végül ennek a döntésnek lesz a következménye, hogy milyen legyen a cégstruktúra, milyen lesz a növekedési ütem, és milyen emberek kellenek hozzá, milyen legyen a humánerőforrás-politikánk. Hallatlanul izgalmas dolog kitalálni és eldönteni, merre megyünk, mit teszünk, milyen manipulációkat hajtunk végre azért, hogy versenyképesebbek, erősebbek, okosabbak legyünk, több pénzzel rendelkezzünk, mint a versenytársaink.

- Egy korábbi interjúban, nem sokkal az unióhoz való csatlakozásunk előtt arról beszélt, mennyire fontos egy olyan cég számára, amely úgynevezett bizalmi terméket gyárt, hogy belül legyen, és mekkora hátrány kívül lenni. Hiszen - mondta akkor - „Magyarország nem a magas színvonalú termékeiről híres. Az EU, tehát egy fejlett gazdasági övezet részeként azonban - mivel magunk is EU-termékeket fogunk gyártani - már nem kell újra és újra megküzdenünk azért, hogy jó termékeinket egyenrangúnak ismerjék el a világpiacon." Teljesültek a reményei?

- Ebben a tekintetben többé-kevésbé igen, ez nekünk nagyon-nagyon sokat számít. Erre a dologra egyébként azt tapasztalva jöttünk rá - még kívül az unión -, hogy a németországi leányvállalatunk termékeivel kapcsolatban sosem merültek fel előzetes kételyek, ellentétben itthoni szolgáltatásainkkal, amelyek természetesen ugyanolyan minőségűek voltak, mégis meg kellett küzdeniük bizonyos előítéletekkel. Egyébként a bevételeink arra is érzékenyek a mai napig, éppen hogyan ítélik meg Magyarországot, éppen mennyire bíznak bennünk.

- Gyakran beszél a magyarországi termék-előállítási kultúra hiányáról mint valami leküzdhetetlen és felszámolhatatlan fogyatékosságról, hátrányról, sajátosságról, nemzeti karakterjegyről, szinte természeti jelenségről. Elmagyarázná, pontosan mire gondol?

- Ez a hiány nemcsak a szigorúan vett termék-előállítás területén érzékelhető, itt valami általánosabb kulturálatlanságról van szó, amit - aki ennek az országnak a levegőjét szívja, itt tölti a mindennapjait, szakadatlanul érzékel - már az iskolák is sugároznak, sőt az otthonok is. Fogyasztani mi magyarok már többé-kevésbé megtanultunk, szeretjük a szép dolgokat, tudjuk, hogy milyen a szép autó, a jó ház, tisztában vagyunk vele, igényt tartunk rá, de hogy hogyan kell előállítani, arról fogalmunk sincs. Ez a kultúra ebből az országból egész egyszerűen hiányzik. Ezért is tartom egyébként óriási szerencsénknek, hogy bizonyos multinacionális cégek Magyarországot egy csomó paramétere miatt vonzónak tartják, idejöttek, és hozták a saját munkakultúrájukat.

- És aki hozzájuk szegődik, annak muszáj alkalmazkodni hozzá, megszokni vagy megszökni...

- De ezt nálunk valamiért kulturálatlanságnak tartják, az ember az újságokban is olvashatja, hogy mi őket ezért elítéljük, hogy „ilyen szigorúak meg olyan szigorúak, meg mit képzelnek ezek az autógyártók!", és így tovább. És nem vagyunk hajlandók tudomást venni róla, hogy a világ ilyen szigorú, amely megtanulta ezeket a magas színvonalú termékeket előállítani, az olyan világszínvonalú tömegtermékek, mint a gyógyszer, az autó és a többi. A mi iskoláinkban pedig továbbra is olyan gyerekek nevelkednek, akiknek fogalmuk sincs arról például, hogy mit jelent csapatban dolgozni. Pedig ezeket a világszínvonalú, bonyolult termékeket, amelyeket annyira szeretünk, már nem lehet egyedül előállítani, egyedül odaállni, és addig gyalulni, amíg kész nem lesz az asztal. A mai technológiák már nem ilyenek. De akik az iskolákból - sőt az egyetemekről - kikerülnek, fogalmuk sincs, milyen nehéz a másikat megérteni, vele folyamatosan kommunikálni, együttműködni, és közösen véghezvinni valamit, és nem is csak párban, hanem öten, tízen, húszan. Márpedig ma azoknak a termékeknek van igazán esélyük, amelyeket egyre nagyobb csapatokban állítanak elő, mert azok a versenyképesebbek, és felnőtt korban megtanulni ezeket a viselkedési sémákat, normákat pokoli nehéz. Iszonyú traumát jelent a munkavállalónak, mert nincs fölkészülve rá. És ezzel a problémával nemcsak a mi cégünk küzd, hanem mindenki, aki Magyarországon terméket akar előállítani, mert erre valamiért képtelenek vagyunk. Egyszerűen hiányzik ez a kultúra az országból. Az ország egykori emblematikus termékei sorra elhalnak, sorolhatnám őket az Ikarustól a Pick szalámiig, és híre-hamva sincs az újaknak. Nincs olyan termékünk, amely megkülönböztethető lenne másokétól, amire azt mondhatná bárki, hogy a miénk, mi fejlesztettük ki, mi állítjuk elő, és mi felelünk a minőségéért. És esélyünk sincs rá, hogy egy jó versenyző csapatot összeállítsunk.

Most képzeljünk el egy háborús helyzetet, és ez nincs nagyon messze a valóságtól: nincs sok értelme és nem is méltányos egy ilyen nyugodt, lusta hátországban győztes csatákról álmodni. Nem arról szól a történet, hogy valami nyugodt kis cégecskében elücsörgünk, és majd a kapunk előtt sorban állnak a megrendelők. Pokoli versenyhelyzet van. Hát nézze meg, a kínai áruk letarolják a piacot, nemcsak a magyart, az összes többit is. Ez nagyon jelentős piacvesztést jelent, nemcsak Magyarország, hanem az EU számára is. De az Európai Unió már mi vagyunk! Erre tehát valami választ azért ki kellene találnunk, mert arra várni, hogy „majd csak kapok munkát az államtól vagy valakitől", az nemcsak botorság, életveszélyes is. Tehát sürgősen el kell kezdenünk azon gondolkodni: mit tudunk helyette? Melyik az a versenyterület, ahova az embereinket, akik munka nélkül maradtak, átirányíthatnánk?

De bocsánatot kérek, hogy így elragadtattam magam, én egy pici vállalkozó vagyok, nem akarok - nem is értek hozzá - makrogazdasági szinten gondolkodni. De azért az csak jelent valamit, hogy az idén a tervünk szerint nyolc embert kellett volna fölvennünk, de csak négyet tudtunk eddig, és már itt van az év vége. És nem találunk.

- Nem találnak megfelelő embert?

- Több mint kétszáz ember jelentkezett már, akiket leteszteltünk, megvizsgáltunk, és nehogy azt higgye, hogy a szakmai ismeretek hiányáról van szó! Dehogy! El sem jutunk odáig. Képes-e csapatban dolgozni?

- Az honnan derül ki egy jelentkezőről?

- Léteznek erre tesztek. De úgy a legkönnyebb erről meggyőződni, hogy azt mondjuk: „Gyere, ülj be hozzánk három napra, és dolgozz velünk. Tapasztald meg magad, mire számíthatsz." És persze közben róla is kiderül, milyen emberi adottságok, képességek, lehetőségek vannak benne: empátia, kooperációra való készség, kontribúció - amire nincs is megfelelő magyar kifejezés -, hogy azért működöm együtt veled, hogy sikereink legyenek, neked is meg nekem is. És mindegyre azt mondják a kollégáim, hogy „te, ezt ne vegyük fel, ezzel nem tudok együtt dolgozni". És meg is tudja mondani, alá is tudja támasztani, hogy ezért meg ezért meg ezért...

Ez egyébként egy olyan cég, ahol gyakorlatilag nincs fluktuáció. És bár nincs rá bizonyítékom, mert nem vizsgáltuk tudományosan, de úgy gondolom, azért nincs, mert aki már megszerezte ezt a cégkultúrát, az nagyon erősen ragaszkodik hozzá. Itt már barátai vannak, akikkel nemcsak együtt dolgozik, meg határidők, meg összerakják a tudást, amit el kell adni, tizenkét csapatban rakosgatják össze ezt, hanem egyébként is összejárnak. Aztán van egy focicsapatunk... És arról sem vagyok meggyőződve, hogy itt mindenki halálra van fizetve. Az átlagnál valószínűleg lényegesen jobb a fizetés, de nem hiszem, hogy ez önmagában magyarázat lenne a ragaszkodásra... Hanem inkább ezek a szövetek, ezek a kapcsolódások, amelyek nagy értéket képviselnek, és amelyekről ezért nagyon nehéz lemondani, és amiért nagyon nehéz ide bekerülni.

- Amit elmondott, nagyon emlékeztet arra, amit a japán cégkultúráról tudhatunk, mi, kívülállók...

- Az engem például nagyon erősen befolyásol, amikor magunkról gondolkodom. Eltölthettem néhány gyönyörű hónapot Japánban, legalábbis úgy éreztem, néhány hónapot, aztán a múltkor a feleségem figyelmeztetett rá, hogy „egy hónap sem volt, amit ott töltöttél..." De annyi mindent láttam, tapasztaltam, olyan sűrű volt az élmény, hogy sokkal hosszabbnak tűnt. Nagyon sokat próbáltam abból „majmolni", ami ott annyira megragadott, mert persze nem értem a japán rendszert, nem látom át teljesen, de mégis... Egy gyárban dolgozhattunk, az Ikegamiban, együttműködhettünk egy közös feladat megoldásán ezzel a fantasztikus japán céggel, amely képelőállításból él, mint, mondjuk, a Sony, de nem tömegtermék-előállító, hanem a „gyémántcsiszoló" ebben a kategóriában. Van egy-két berendezés, amit a világon egyedül ott gyártanak, a gyógyszergyárakban például csak Ikegami berendezés működhet az utolsó minőségellenőrzésnél. Ehhez valami kis „hozzáadott értéket" szerelgettünk mi be, és akkor szívhattam magamba azt a fantasztikus valamit, talán levegőnek mondanám, pedig csak valami egészen rendkívüli, mert rendkívül magas termék-előállítási kultúra... Nem is tudom leírni azt a nagyon egyszerű, primitív kis munkát, olyan egyszerű, hogy csak iskolázatlanokat alkalmaznak rá, amit azonban olyan precízen végeznek, hogy földbe gyökerezett lábbal bámultam... Mindig ugyanúgy, azt a kis csomót mindig ugyanoda tették, az óramutató állása szerint 11 órára... És azt hittem, milyen kis nett, pedáns ez a valaki, hogy mindig így csinálja. Fehér kesztyű... De aki váltotta őt, a kollégája is ugyanoda tette a csomót. Mondom, micsoda nett, pedáns kis csapatocska, mert mindenki ugyanígy csinálja... És nemrég vettünk egy csodálatos hatalmas japán berendezést, fénymásoló meg minden mást csinál, és ott van benne ugyanaz az alkatrész, ami fölött én annak idején Japánban úgy elámultam, és meg fog lepődni, ugyanott van a csomó... Pedig a gyártójának semmi köze az Ikegamihoz, valami másik jó nevű japán cég masinája. Atyavilág, mi mindenre lehet képes az a kultúra, amely ennyire oda tud figyelni minden kis vacak részletre!

- Szóval azt gondolja - hogy ismét hazai vizekre evezzünk -, hogy a mi termék-előállítási és egyéb kulturálatlanságaink, például közlekedési, politikai és más kultúráink hiányosságai az együttműködés-képtelenségünkre vezethetők vissza?

- Hát isten ments, hogy én extrapoláljak. Nem vagyok szociológus, nem is pályázom ilyen babérokra, csak arról beszélek, amit észlelek, tapasztalok. És azon a pici terepen, amin mi mozgunk, próbálok javítgatni. De hogy így van, arra egyre több bizonyítékom van: például ugyanazok a problémák, amelyekkel Magyarországon küzdünk, a németországi „leányunknál" nem jelentkeznek. Ott mindenféle együttműködések és kapcsolatrendszerek alakulnak ki automatikusan, kétéves a német cégünk, és sokkal több működő kapcsolata van a környező világgal, mint nekünk itthon, akik tizenhat éve létezünk és dolgozunk, és azt hisszük, mindent tudunk.

- Mit jelent ez a kapcsolat a környező világgal?

- Hogy a cég beépült a környezetébe. Mondok egy példát valamire, ami ott automatikusan működik, itthon pedig - bármit teszünk, bárhogy igyekezünk - képtelenek vagyunk megoldani. Mi itthon szakadatlanul jótékonykodni kényszerülünk boldog-boldogtalannal. Nem akarunk velük jótékonykodni, de terror alatt állunk. Nem akarunk kényszer alatt jótékonykodni, de szinte mindennap tesszük, mert nem merünk nemet mondani, ha lélekszakadva beesik egy egészségügyi vagy egy oktatási intézmény vezetője, hogy „életbevágóan fontos az adat, amit elvesztettünk, mentsétek meg, de nincs pénzem rá!". És nem merjük azt mondani, hogy nem csináljuk meg. Menjen végig a lépcsőházban, ki van tapétázva köszönőlevelekkel, meg a fiókom is tele van velük. És nem akarok ebbe belenyugodni, de hiábavaló minden próbálkozásom. Pedig lenne megoldás. A németek például már megtalálták. Amint megjelentünk, már ajánlották is. Jelentkezett az Észak-Rajna-Vesztfália biztonságával foglalkozó alapítvány, és tájékoztatott, hogy alapítványi csomagjuk a mi szakmai ismeretünket és tudásunkat nem tartalmazza, legyünk a csapatuk tagja, aminek fejében ők havonta egy bizonyos összeget fizetnek nekünk. Nem tudják még, hányszor fordulnak hozzánk majd segítségért, kérnek fel bennünket adatmentésre, de az év végén ki fog ez derülni, majd az élet kialakítja, hogy milyen mértékben van szükség a Kürtre Észak-Rajna-Vesztfália állami problémáinak a megoldásában, és akkor tabula rasát csinálunk. És ennek fejében nekünk rendelkezésére kell állnunk minden informatikai katasztrófát elszenvedett, a köz szolgálatában tevékenykedő intézménynek. De ugyanebben a csapatban ott van példának okáért a lakatos is, aki - ha egy kulcs beletörik valahol a zárba, az is biztonsági feladat - rohan és segít. Ez ott egy teljesen természetes, életszerű folyamat, amibe azonnal belekapcsolódtunk. Itthon pedig nemhogy nem természetes és életszerű, hanem még úgy is gondolja mindenki, egészen a miniszterekig, mintha ez nem az ő problémája lenne, hanem kizárólag a mienk.

- A miniszter hogy jön ide? Ő is segítségért fordul önhöz?

- Nem. Én fordulok hozzá, hogy megkérdezzem, nem kíván-e ebben az ügyben valamit változtatni. Mert tarthatatlannak tartom, hogy bár nekünk megvannak a saját elképzeléseink a társadalmi felelősségvállalásról, és önszántunkból is derekasan kivesszük belőle a részünket, mégis, kényszer hatására, olyasmit - intézményeket és területeket - is támogatnunk kell, amihez semmi kedvünk.

- Ha már itt tartunk: milyen társadalmi felelőssége van egy ilyen cég vezetőinek, tulajdonosainak, irányítóinak, egy nagyvállalkozónak, leegyszerűsítve, általában egy „gazdag magyarnak"? Mire kötelezi, kötelezi-e valamire a társadalommal szemben az embert vagy a céget a gazdagság? Tudom, hogy jó régen fordítanak jelentős pénzeket az oktatásra, de vajon ezt kötelességnek érzi-e, vagy egyszerű jótékonykodásnak?

- Kiindulásként szögezzük le, hogy az a gazdagság, amit nekem tulajdonítanak, egy cégben fekszik, helyesebben működik, tehát nem mobilizálható, számomra sem hozzáférhető. Rögtön ezután bejön a képbe a csapat, amelynek nem biztos, hogy ugyanakkora a szociális érzékenysége, mint Kürti Sándornak, tehát ettől kezdve az a legfontosabb kérdés, mennyi legyen ez a pénz. Mi valamennyien már sok év óta az oktatást választjuk, már 1990-ben, tehát mindjárt az indulásunkkor a teljes évi nyereségünket egy iskola alapításába forgattuk bele, egy általános gimnáziumba, amelyet Kürtnek hívnak, és ez egy nagyon jó iskola a Cházár András utcában. Nagyon jó paraméterekkel rendelkező iskola, egy-két paraméterében benne van a legjobb tízben, nagyon büszkék vagyunk rá, nagyszerűen működik, kiváló tanári karral. 1997-ben jött el az az idő, amikor egyfelől nagyobb összeget kívántunk betenni alapítványba, másfelől úgy éreztük, sokkal jobban hasznosul, ha cigány gyermekek oktatására fordítjuk, mert ott nagyon nagy lyukak vannak. A helyzet, tudom, hogy pokoli bonyolult, és nem is értünk a jó kezeléséhez, de megtaláltuk a Veszprémi Egyetemen azokat, akik értenek hozzá, és akikben biztosítékát látjuk annak, hogy bár a pénzünket nem mi fogjuk hasznosítani, nem értünk hozzá, de jó helyre tesszük, és nekünk majd elég lesz ellenőrizni, hogyan működik. És ebben az ügyben ma is úgy érezzük, hogy igen, ez helyénvaló, jól csináltuk.

- A támogatásukért pályázni kell a gyerekeknek? Vagy hogyan találják meg őket és ők önöket?

- A gyerekeknek semmit nem kell csinálniuk. Mi a pedagógusokat szponzoráljuk, akik jelentkeznek az alapítványnál, például azokat, akik képesek eljuttatni gyerekeket a sikeres érettségi vizsgáig. A gyerekeket csak a tanuláshoz szükséges eszközökkel látjuk el. Mára ötvenhárom gyerekünk tud felmutatni ennek révén érettségit, diplomát, nyelvvizsgát, kézzelfogható valamit. Néhány napja kaptam egy SMS-üzenetet egy fiatalembertől, aki körül nagyon problematikus volt minden, akire mi talán a legtöbb pénzt fordítottuk, és most megírta, hogy fölvették egyetemre a húgát, akinek ugyancsak a mi pénzünk segítségével lett német nyelvvizsgája. Tehát nagy öröm, amikor látjuk az eredményt. De hogy mennyi kudarcunk van! Amikor csak a pénzt adjuk, és nem sikerül. Mert ezek a dolgok lényegesen bonyolultabbak, mint ami a felszínen látható, de nem panaszkodom, mert magunk választottuk ezt a típusú társadalmi felelősségvállalást, mert ez jól marketingelhető. Ez eladható. És igen, ezt komolyan kell venni. Ez nem vicc.

- Jól értem? Eladható? Jól marketingelhető? Ezt hogy érti?

- Eladható, mert a Kürt a munkaidejében is kockázatokat csökkent. Ez a mi feladatunk. Informatikai kockázatokat csökkentünk. A társadalmi felelősségünknek viszont úgy teszünk eleget, hogy megpróbáljuk csökkenteni az ország legnagyobb kockázatát. Mert meggyőződésünk szerint a magyar társadalom legnagyobb kockázata a cigánykérdés. Ez jól kommunikálható, mert a kettő kiegészíti egymást. Ha valaki ma tudna mondani nekünk ennél jobban kommunikálható társadalmi szerepvállalást, akkor bizonyára amellett döntenénk.

- Otthagynák ezt a területet? A roma gyerekek oktatását?

- Hát persze, mert ez érdek.

- Ezt azért meg kellene megmagyaráznia, mert így elég durván hangzik.

- Peter Drucker, a világ egyik legismertebb menedzsmenttel foglalkozó tankönyvében azt írja, hogy „a mai társadalmi felelősségvállalásod lesz a holnapi legjobb üzleted". De félretéve a tréfát, egy vállalkozás nem hunyhatja be a szemét a társadalmi problémák előtt, mert az rá is hatással van vagy lesz. Ugyanakkor egyetlen olyan lépést sem tehet, amellyel ne a versenyképességét javítaná. Aki azt hiszi, hogy csupa Grál lovagok, akik támogatnak valamit, az óriásit téved. Az ugyanis a versenyképességét csökkentené a cégének, és aki ezt teszi, az a legdurvább dolgot műveli: az emberei alól kihúzza a munkahelyet. Itt olyan öldöklő verseny zajlik, hogy aki csak - a haszon vagy a megtérülés bármiféle reménye nélkül - szórja a pénzt ide-oda-amoda, az, kérem, a társadalommal nem jót tesz, hanem rosszat, mert létező munkahelyeket kockáztat, mert veszélyezteti a cége versenyképességét. Ezért, bár tudom, hogy durván hangzik, amit mondok, de én minden kiadott forintnak akarom látni - nem most, nem öt perc múlva, de hosszú távon biztosan - a társadalmi hasznosságát. Hogy az be fog épülni a cégem értékébe, például mert a vevőim értékelni fogják. Vagy akiket így megnyerek, azok majd nálam lojális dolgozók lesznek.

- Reménykedik abban, hogy ezek közül a gyerekek közül a cégnél fog dolgozni egy-kettő?

- Például. Nem tudom. Én csak példákat mondok. Tehát isten ments, hogy valakinek az a képzete támadjon, hogy a vállalati szintű adományozások mögött valamiféle adakozó kedvet vagy szívjóságot kell keresni. Azt a pénzt ugyanis, ami nem hoz a cégnek semmit, nem vihetik haza a dolgozók a zsebükben, ráadásul az állam sem szedheti be adó formájában, tehát „a köz" sem profitál belőle, azt veszteségnek hívják. De ami a legfontosabb: egy vállalkozásnak nem az a célja, hogy elajándékozza a pénzét. Ez nem lehet a célja. Hanem az, hogy szerves egységben működjön, hogy a legjobb legyen, és ennek az erőforrásaiból képes legyen még jobb lenni. Ezért én, igenis, dicsekedni akarok azzal, hogy kérem szépen, itt egy gyerek, akinek mi adtunk számítógépet, internetet, és mellette még tizenkét testvére megtanult internetezni, mert ott lógtak a gépen. És emiatt a húgát most fölvették az egyetemre. Igen, én dicsekedni akarok, és azt mondom, hogy figyelj ide, az én termékemben benne van ez is. Amikor az ügyfél, valaki, a mi ügyfelünk fizet nekünk, akkor őt is büszkévé akarom tenni, hogy figyelj, abban a pénzben, amit te fizettél, az is benne van, hogy mi ezeket a gyerekeket támogatjuk. Hidd el te is, hogy ez a te sikered is, és így tovább. És hiszem, hogy ez a dolog működik, és nekem az a dolgom, hogy működtessem.

- Beszéljünk újra önről: egy korábbi interjújában azt olvastam, hogy kapcsolatépítésben nem tartja jónak magát. Most meg azt mondja, hogy az év menedzsere vagy a világ legjobb üzletembere típusú címekre pályázni a legjobb marketing, egyúttal a legjobb kapcsolatokra lehet így szert tenni, és erre - ahelyett, hogy a legjobb pályázatírókat és PR-szakembereket bízta volna meg - a cég vezetőjeként és egyik tulajdonosaként öt hónapot áldozott teljes munkaidőben. Nem túl nagy ráfordítás ez az ön drága munkaidejéből? Együtt teniszezni fontos emberekkel, viszkizni, golfozni, bridzselni vagy akár ultizni nem olcsóbb?

- Nem, két okból sem. Először is, amikor a pályázaton dolgoztam, nagyobb networköm volt, mint a Kürt maga, hetven ember vett részt benne, és közben a cég sem maradt magára, tudniillik az operatív irányítást már korábban átadtam egyik fiatal kollégámnak. Az viszont igaz, hogy rossz kapcsolatépítő vagyok: például nem tudok alkoholt inni. Nem szeretem, és ezzel ki is zártam magam egy igen jelentős körből, mert én még a sör szagát sem tudom elviselni, a többiről nem is beszélve.

- Neveltetésénél fogva?

- Nem. Egyszerűen nem ízlik, büdös. Vegyész létemre a laboratóriumokból is az alkoholbűz űzött ki: nem szeretem. Ilyen egyszerű. Ráadásul a szabad időmet lényegében a családommal töltöm, azzal pedig kizárom magam azokból a „networképítésekből" is, amelyeket úgy hívnak, hogy golf, tenisz vagy bármi más, mert teniszezem ugyan, de a gyerekeimmel, és síelek is, de a feleségemmel...

- Vagy táncol...

- Igen, de akkor is a feleségem van mellettem. Hogy kedvében járjak, de a magam örömére is - vénségemre - végre megtanultam, pontosabban tanulok táncolni, csupa fiatal közt, az sok idő és nagyon nagy élvezet. Kártyázni is szeretek, de harmincöt éve ugyanazokkal teszem, akikkel Százhalombattán az olajfinomítóban együtt dolgoztam. Miért csinálom így? Mert így tartom jónak az életemet. De tény, hogy ilyen szempontból egy csomó menedzseri elvárásnak nem felelek meg.

© Mozgó Világ 2005 | Tervezte a pejk