Június 2007
Közigazgatás, reform


  Bevezető
  

  Egy utca hossza; Egy furcsa nap (versek)
  Papp Attila Zsolt

  A visszavonható ténylegesség
  Bakk Miklós

  Igazgatás – közigazgatás – bürokrácia
  Cziprián K. Loránd–Deme Cecília

  Decentralizáció és dekoncentráció
  Butyka Loránd

  A közszolgálati rendszerek összehasonlító elemzése
  Deme Cecília

  A politikai korrupció természetrajza
  Gulyás Gyula

  Napjaink romániai köztisztviselői
  Szőcs Levente

  Helyi önkormányzatok, civil szervezetek és magánvállalkozások
  Jenei György–Kuti Éva–Horváth Ágnes

  A pénzlépő kislány (próza)
  Váradi Nagy Pál

  Szociális partnerség Székelyudvarhelyen
  Balogh Márton

  Romániai magyar nyelvű közigazgatás és közigazgatási nyelvhasználat
  Kozma Csaba


EURÓPAI NAPLÓ
  Mindennapos népszavazás
  Zirkuli Péter


TOLL
  Határtalan irodalom
  Sárközi Mátyás

  Dsida Jenő, a nyelvvédő
  Cseke Péter

  Móser Zoltán erdélyi fényképei elé
  Tánczos Vilmos

  Szebeni kanálisfedők
  Győrffy Gábor

  Igazgatnak, közigazgatnak
  Kalinovszky Dezső


TÁJOLÓ
  Gondolatok a dulaizmus kori székelyföldi arányosítás és kivándorlás témakörében
  Varga Sándor


HISTÓRIA
  Az 1848-as forradalom és a kolozsvári sportélet kapcsolatai
  Killyéni András


VILÁGABLAK
  Centralizáció és decentralizáció az Európai Unióban
  Vasile Prahovean

  Kisebbségi sajtó Európában
  Székely Kriszta


MŰ ÉS VILÁGA
  Irodalom, kultusz, társadalmi nyilvánosság
  Lakner Lajos


KÖZELKÉP
  Személyi állomány és szervezeti kultúra a székelyföldi önkormányzatokban
  Cziprián K. Loránd–Kozma Csaba

  Önkormányzatok és politika
  Hornung Ferenc–Szabó Ferenc

  Cigány-kérdés alulnézetből
  Wilhelm Sándor


TÉKA
  A csoda fogságában
  Demény Péter

  Tan–nyelv–politika
  Benő Attila

  Kegyetlen, szép magyar sors
  Ráduly Zoltán

  A történetek és azok vége
  Péter Árpád

  A helytállás enciklopédiája
  Győrffy Gábor

  A Korunk könyvajánlata
  


TALLÓ
  Geert Bouckaert A teljesítményelvű közigazgatásról
  Deme Cecília



  ABSTRACTS
  

  Számunk szerzői
  

Cziprián K. Loránd–Kozma Csaba

Személyi állomány és szervezeti kultúra a székelyföldi önkormányzatokban

 

A szervezetek személyzeti felépítése

A közigazgatási intézmények rendelkezésére álló erőforrások közül a legdinamikusabb a személyi állomány. Alkalmazásuk két legfontosabb lépése a toborzás és a kiválasztás. Kellő számú jelöltet kell vizsgára bírni ahhoz, hogy közülük a legjobb(ak) legyen(ek) az intézmény további munkatársai. Hiszen az alkalmatlan személyzet nem képes hatékonyan dolgozni.1 Nagyon fontos továbbá a szakmai felkészítés és karrierfejlesztés. Ez intézményen belül is megoldható (munkaidő alatt: munkahelyi kiképzés, tanácsadás, feladatkiosztás stb.; munkaidőn kívül: csoportbeszélgetések, szerepjátékok stb.), de a külső fejlesztés is hatékonynak bizonyulhat (tanfolyamok, tapasztalatcserék).

A közigazgatási szervezetek felépítésének hagyományos értelmezése szerint két kategória különíthető el: a vezetőké, illetve a beosztottaké. Ebben az értelemben csak a végrehajtás valósulhat meg hatékonyan, hiszen a közigazgatás egyre átfogóbbá válása megkérdőjelezi a vezetők önálló döntéshozatali képességét. E két kategória mellé szükség van egy harmadikra is, amely a döntéshozatalban segít: ez a szakértők csoportja. Ezt a réteget Frederick C. Mosher munkatársaknak, értelmiségi szakembereknek nevezi.2 A közigazgatási szervezet tehát e hármasságból indul ki: vezetés, beosztottak, szakemberek vagy munkatársak. A szakembereket aszerint lehet kategorizálni, hogy a szervezethez tartozóknak érzik-e magukat (provinciálisok) vagy inkább szakterületük képviselőinek (kozmopoliták). A nézetek és célok tekintetében konfliktusok feltételezhetők a vezetés és beosztottak, a szakemberek és beosztottak, valamint a vezetés és a szakemberek között.3 Az értelmiségi pályáról jött vezetők és az ugyanolyan foglalkozású értelmiségi beosztottak viszonyát általában egymás kölcsönös támogatása jellemzi.

Laurence J. Peter és Raymond Hull a hierarchikus szervezetekben kompetencia szerint osztályozza az alkalmazottakat. Eszerint a hierarchikus szervezetek alkalmazottai öt csoportba sorolhatók: a két végletben a szuperkompetensek, illetve a szuperinkompetensek helyezkednek el. Ők vannak a legkevesebben. Számszerűen bőven meghaladják őket az inkompetensek és kompetensek. Legtöbben a középen elhelyezkedő mérsékelten kompetensek vannak. A rájuk vonatkozó elmélet (Peter-elv) szerint a hierarchiában előbb-utóbb mindenki felemelkedik saját inkompetencia-szintjére, ezt elérve tovább emelkedni már lehetetlen. A hierarchikus szervezetek nem sokáig tűrik a szuperkompetenseket és -inkompetenseket, ezeket el kell bocsátani, egyébként bomlasztani fogják a hierarchikus rendet.4

 

Vezetés a közigazgatási szervezetekben

Gerald A. Cole szerint a vezetés csoporton belüli dinamikus folyamat, amelynek során az egyén adott helyzetben úgy hat a csoport többi tagjára, hogy ezek önként vállalják a feladatok elvégzését.5 A vezetésnek tehát négy alapeleme van: a vezető (egy egyén a csoportból), feladatok és célok, az alárendeltek (a csoport többi tagja) és az adott helyzet. Több vezetőtípus létezik, közülük a legfontosabbak: a karizmatikus, aki erős személyiséggel rendelkezik, a tradicionális, aki örökli a tisztséget, a szituacionális, aki pillanatnyi helyzetnek felel meg, a kinevezett, aki bürokratikus hatalomra alapoz, illetve a funkcionális, aki csoportvezetőként, elöljáróként viselkedik.6

A vezetői stílus az egyéni képzettség, a gyakorlat, a neveltség és vezetői rátermettség függvényében alakul ki.7 Ezek vizsgálatakor Likert osztályozását hasznosíthatjuk, aki négy domináns stílust határoz meg:

a) autoriter-kizsákmányoló: a vezető nem bízik alárendeltjeiben; a döntések a legfelsőbb szinteken születnek; az alárendelteket a félelem és büntetés motiválja; a kommunikáció függőlegesen, fentről lefelé irányban valósul meg;

b) autoritér-jótakaró: az ellenőrzés szigorúan a felső vezetés kezében összpontosul; az alárendeltektől lojalitást és alázatosságot várnak; a vezetők paternálisan kezelik az alárendelteket; valamivel jelentősebb az alulról felfelé építkező kommunikáció;

c) konzultatív: bizalom az alárendeltek iránt; az alárendeltektől gyakran kérnek ötleteket, döntések viszont fent születnek; a kommunikáció kétirányú;

d) participatív: teljes bizalom az alárendeltekkel szemben; döntések minden szinten születnek; a kommunikáció vízszintesen és függőlegesen is működik.8 Fiedler, aki először használja a kontingencia fogalmát, három-három –  kedvező és kedvezőtlen – vezetői helyzetjellemzőt vázol fel. A legkedvezőbb: a vezető jó viszonyban van a csoport tagjaival; a feladat nagyon jól strukturált; erős, jelentős vezetői pozícióval rendelkezik. A legkedvezőtlenebb helyzet: a csoport tagjai nem kedvelik a vezetőt; a munkaköri feladatok viszonylag strukturálatlanok; gyenge a vezetői hatalom.

A szervezet vezetésének egyik fontos eszköze az értekezlet, ahol a résztvevők tanácskozást, megbeszélést folytatnak meghatározott kérdésekről. Létjogosultságát az indokolja, hogy az egyes ügyek megoldásához egyszerűbb és gyorsabb eredményt nyújt, mint más megoldás, illetve olyan feladatok ellátását teszi lehetővé, amelyek más eszközzel kielégítő módon nem oldhatók meg. Az értekezletnek három fázisa van: előkészítés (napirend ki­jelölése, kezdési időpont meghatározása, határozattervezet előkészítése stb.), vezetés (problémák kiemelése, részösszefoglalók, szilárd vélemény kialakítása) és zárás (eredmények összefoglalása, jegyzőkönyv, feladatok kiosztása). Az értekezlet célja a személyes kapcsolatok erősítése, az elvégzett és elvégzendő munka számbavétele, problémák, javaslatok ismertetése, gyors tájékoztatás, koordinálás.9

 

Döntéshozatal a közigazgatási szervezetben

A múltban a köztisztviselő csak végrehajtott, ma dönt is.10 A döntéshozatalt sokan a vezetéssel azonosítják, ám ez csak egy vezetési eszköz. Eredményességének alapvető feltétele, hogy a döntéshozó az adott ügyben döntési jogosultsággal rendelkezzen. A döntésnek időszerűnek, rugalmasnak és reálisnak kell lennie. Kidolgozásánál meg kell határozni, hogy: a) mivel kapcsolatos, b) milyen a karaktere, c) ki készíti elő, d) ki dönt, e) hol és milyen célra használják fel, f) ki a felelős a végrehajtásért, g) ki a felelős az ellenőrzésért.11

A döntésnek két alapvető fázisa van: előkészítő és elhatározó szakasz. Az előkészítésbe hasznos bevonni az alsóbb szintek képviselőit is.

 

Szervezeti kultúra és nemzeti jelleg

A 20. század második felében az egyre gyakrabban felmerülő szervezeti problémák elindítottak egy folyamatos szervezetkutatást. Ezek közül kitűnik a Hofstede vezette csoport kutatómunkája, mely több mint ötven ország szervezeteit összehasonlítva felállított egy mára tág körben elfogadott elméletet.

A Hofstede-féle felosztás a szervezetek kultúráját négy változó szerint csoportosítja.12

Az első a szervezet kollektivisztikus vagy individualista irányultságát méri. A közösségi vagy a személyes érdekek a dominánsak? Milyen a közösségi mentalitás az alkalmazottak közötti kapcsolatokban? Ha egy szervezetben az egyéni előléptetésekkor az alegység vagy szervezeti csoport munkaeredményei számítanak, és nem veszik figyelembe az egyén képességeit, akkor egyértelműen kolletivisztikus szervezeti kultúrát lehet behatárolni. Ha pedig csakis az egyén munkaeredményeit és képességeit veszik számításba, figyelmen kívül hagyva a csoport hozzájárulását az egyén eredményeihez, akkor az individualisztikus szervezeti kultúra a jellemző az intézményre.

A második változó a szabályszerűség és az előreláthatóság. A szervezet(ek) működésében mennyire előrelátható az egyéni cselekvésekre, tevékenységekre adott válasz, illetve mi a rutinszerű, mekkora ezeknek a tevékenységeknek a súlya? Mennél nagyobb tevékenységet, cselekvéstípust határol be a szervezet, annál inkább beszélhetünk szabályszerűségek halmazáról. Ennek fordítottja is igaz: mennél behatárolatlanabbak, szabályozatlanabbak az egyéni cselekvések és tevékenységek, illetve az azokra adott szervezeti, intézményi válaszok, annál kisebb az előreláthatóság.

A döntéshozatali távolság értelemszerűen a döntéshozók és a végrehajtók közötti távolságot méri. Ez a távolság annál nagyobb, mennél kisebb a végrehajtók beleszólása bizonyos döntések meghozatalába, illetve a döntések végrehajtásának módozataiba. Azaz: a döntéshozók mennyire veszik figyelembe az alkalmazottak véleményét. Általános érvénnyel megfogalmazható: minél nagyobb a döntéshozatali távolság, annál autokratikusabb az intézmény vezetése. Ennek ellentéte persze nem jelent feltétlenül demokratizmust. A kis döntéshozatali távolság feltételezhet anarchisztikus gyakorlatot vagy tendenciát is.

A negyedik változó a férfiasságra–nőiességre utal (maszkulinitás–feminin jelleg). Vagyis: a szervezetben mennyire dominálnak a férfias tulajdonságok, illetve mennyire a nőiesek.

A Hofstede-féle felosztás több szervezeti archetípust határoz meg. Az angolszász szervezeti kultúrát például individualisztikus, közepes döntéshozatali távolság jellemzi, ugyanakkor férfias, szabályszerű, előrelátható; a német típus az alacsony döntéshozatali távolsággal hozható összefüggésbe, ugyanakkor férfias, szabályozott, előrelátható, kollektivisz-tikus; a latin szervezeti kultúra jellemzői közül ezek tűnnek ki: nagy döntéshozatali távolság, maszkulinitás, közepes szabályszerűség, előreláthatóság, kollektivizmus. Ez utóbbi egyik altípusa a latin-amerikai szervezeti kultúra, amely nagyobb döntéshozatali távolsággal rendelkezik, de az előreláthatóság és a szabályszerűség minimális.

 

Székelyföldi önkormányzatok személyi állománya és szervezeti kultúrája

Milyen személyi állománnyal és szervezeti kultúrával rendelkeznek a székelyföldi önkormányzatok? – erre próbált választ keresni az a szociológiai felmérés, amelyet a Sepsiszentgyörgyi Közigazgatási Főiskola ku­tatócsoportja végzett. A 27 kérdésre 512 köztisztviselő válaszolt. A kérdezettek kivétel nélkül Kovászna, Hargita és Brassó megyei önkormányzatok tisztviselői voltak.

A klasszikusnak ítélt Hofstede-féle felosztásnak megfelelően abból a feltevésből indultunk ki, hogy a román közigazgatás latin vagy latin-amerikai szervezeti kultúrával rendelkezik. A magyar nemzetiségű személyek által dominált székelyföldi önkormányzatokról pedig úgy vélekedtünk, hogy ezek – a magyarországi szervezeti kultúrához hasonlóan – a német típusúhoz igazodnak (vagy ha nem, akkor átmenetet képeznek a német és a latin vagy latin-amerikai között). A kutatás előkészítése során tudtuk meg – a Pécsi Egyetem felmérése alapján –, hogy a magyarországi szervezeti kultúra jellemzői inkább a latin típushoz állnak közelebb. 

Mielőtt az eredményeket ismertetnők, idekívánkozik két megjegyzés:

1) A hivatalos és kormányzati álláspont szerint a román közigazgatás jól felkészült és szakosodott tisztviselői karral rendelkezik, eleget tud tenni az Európai Uniós tagsággal járó követelményeknek.13

2) Ezzel szemben az Európai Unió (a következőkben EU) Bizottságának a jelentései évek óta gondokat fogalmaznak meg a közigazgatás működését és annak személyi állományát illetően.14

 

A köztisztviselők száma (becslések).  Románia kormánya a mai napig nem rendelkezik pontos adatokkal arról, hogy hány tisztviselője is van az országnak. 1990 óta a Román Statisztikai Közlöny szakmai szempontból ugyanabba a csoportba sorolja a tisztviselőket, amelybe a katonaság és a rendőrség tiszti és altiszti karát.15 Így a kutatók csak becslésekbe bocsátkozhattak.

Az általunk ismert adatok szerint egy megyei önkormányzat személyi állománya nem haladja meg a 200 főt, egy municípiumi tanács és polgármesteri hivatal alkalmazottainak száma 150, egy városi tanácsé 100, egy községé 7. Ezeket alapul véve és beszorozva a 42 megyével, az 58 municípiummal, a 201 várossal és a 2673 községgel16 – önkormányzati szinten 90 660 tisztviselővel számolhatunk. Az államigazgatásban dolgozók létszámát nehezebb felbecsülni. Csak szétszórt adatokra lehet támaszkodni,17 ugyanis a minisztériumi alkalmazottak számáról és a személyzet képesítéséről szóló adatok Romániában még mindig hivatali titoknak minősülnek. Ám ha figyelembe vesszük a számunkra elérhető adatokat – a kutatási körzetünkben működő három jól ismert megyei Prefektusi Hivatal alkalmazottainak száma egyik esetben sem haladja meg az ötvenet –, akkor a kormánymegbízotti hivatalokban dolgozó köztisztviselők száma országos szinten sem lépheti túl a 2100 főt. Feltételezve, hogy egy minisztériumnak legalább akkora a köztisztviselői kara, mint a kormánymegbízotti hivatalok alkalmazottainak országos összlétszáma, kijelenthető, hogy Romániának nincs több mint 50 ezer államigazgatási köztisztviselője.

Sok ez vagy kevés?

A nemzetközi statisztikák az össz-lakossághoz viszonyítva számolják valamely állam köztisztviselői arányszámát. Románia esetében – az előbbi becslést véve alapul – ez az arányszám 0,65 körül mozog. Ezt kell összehasonlítani más európai országok adataival. Az eredmény lehengerlő: a skandináv államok közalkalmazottainak aránya átlagban meghaladja a tíz százalékot, de a legkisebb arányszámmal rendelkező Spanyolország is négy százalékkal rendelkezik. A gyakran emlegetett francia–román állami és közigazgatási hasonlóság sem állja ki az összehasonlítás próbáját, ugyanis Franciaország köztisztviselőinek számaránya – az összlakossághoz viszonyítva – hat százalék közelében van. Megdöbbentő, hogy Románia köztisztviselőinek arányszáma közelebb áll a harmadik világ országainak ugyanazon mutatójához. Ilyen körülmények között és ebben a kérdéskörben Romániát könnyeb­ben össze lehet hasonlítani Beninnel, Szenegállal és Burundival, mint Franciaországgal.

 

A köztisztviselők társadalmi háttere. A Közigazgatási Főiskola által készített felmérés igazolja Max Weber elméletét, miszerint a katolikus vallású személyek nagyobb számban jelennek meg a közintézmények alkalmazottai között, mint a protestáns vallásúak, akiknek vállalkozási kedve nagyobb, és szívesebben dolgoznak saját maguknak.18 A megkérdezett köztisztviselők 47,27 százaléka római katolikusnak vallotta magát, 23,63 ortodoxnak, 21,88 reformátusnak; a megmaradt 11,23 százalékon az unitáriusok, evangélikusok és görög katolikusok osztoznak.

Nemzetiségi megoszlás szerint a székelyföldi magyar többségű települési önkormányzatok közalkalmazottai 73,05 százalékban magyarok, 26,37 százalékban románok; 0,59% vallotta magát romának.

Az adatok megerősítik azt az elvet, miszerint a (demokratikus) közigazgatás tulajdonképpen a legjobb és a legpontosabb reprezentációs intézményrendszer19 a társadalomban. Figyelembe véve a két székelyföldi megye lakosságának nemzetiségi megoszlását, megállapítható, hogy a román lakosság enyhén túlreprezentált a közigazgatásban többséget alkotó magyar lakosság számarányához viszonyítva. A roma/cigány lakosság viszont alulképviselt. Ennek okai a roma lakosság társadalmi megítélésében, illetve a társadalomban megnyilvánuló szegregációs törekvésekben keresendők.

 

A köztisztviselők szakmai felkészültsége. Amikor az ember harmadik világbeli országról hall, akkor önkéntelenül is Fekete-Afrika jut eszébe, vagy legjobb esetben a latin-amerikai országok. Soha nem gondolnánk, hogy Romániának is lehetnek a harmadik világra jellemző adatai. Ezek az adatok annál meglepőbbek, mivel az osztrák–magyar közigazgatási múltra visszatekintő székelyföldi önkormányzatokra vonatkoznak.

A székelyföldi köztisztviselők nagy része nem rendelkezik egyetemi vagy főiskolai képzettséggel: közel kétharmaduk csak középiskolát végzett (61,33%). Az egyetemi vagy főiskolai diplomások nagy része vagy természettudományi, vagy alkalmazott természettudományi képzésben részesült (58,02%); műszaki értelmiségiek: mérnökök, vegyészek, fizikusok stb. A társadalomtudományi jártasságú személyek aránya csak 40 százalék körüli. Ha azonban a közalkalmazottak összlétszámához viszonyítunk, akkor ez az arányszám igencsak összezsugorodik: mindössze 15,48 százalékot tesz ki. A képzettség közvetve befolyásolja a szakmai tapasztalatot is. A műszaki képzettséggel rendelkező jelenlegi köztisztviselőknek nem volt alkalmuk szakmai tapasztalatot szerezni, minthogy 71,28 százalékuk állami vagy magánvállalkozásból, vállalattól került át a közigazgatásba.

Ferrel Heady szerint20 a harmadik világ országainak közigazgatási rendszerei a következőképpen jellemezhetőek: a) a közigazgatási rendszer más államok közigazgatási rendszerét próbálja másolni; b) a közalkalmazottak szakmai felkészültsége minimális vagy nem létezik; c) a szakemberhiány miatt nem tudnak megfogalmazni konkrét fejlesztési programokat; d) fontosabb bármilyen jellegű eredmény felmutatása, mint a konkrét célok elérése; e) bár a közalkalmazottak száma magas, az alkalmazottak többsége képesítés nélküli munkás vagy hivatalnok; f) a közszektor humánerőforrás-politikája egy társadalombiztosítási rendszerhez hasonlít, és fő célja a munkanélküliség csökkentése, nem a hatékonyság növelése az ágazatban; g) nagy a távolság a formális elvárások és a gyakorlati tevékenység között.

Sajnos a Heady-féle jellemzők jó néhánya megtalálható a román közigazgatásban is.

 

A döntéshozatali távolság. A felmérés hipotézise az volt, hogy a román közigazgatásban – és így természetesen a székelyföldi magyar önkormányzatoknál is – a döntéshozatali távolság nagy. Erre a változót 13 kérdéssel próbáltuk behatárolni, és meglepő eredményekre jutottunk. A közhiedelemmel ellentétben a székelyföldi önkormányzatoknál nem nagy a döntéshozatali távolság.

Egy 0–100 skálán csak 17,15 értéket tudtunk meghatározni a válaszok alapján. A 0 azt jelöli, hogy a vizsgált intézményekben a döntéshozók sohasem hozzák meg egyedül a döntéseket, míg a 100-as érték arra utal, hogy a vizsgált intézményekben a döntéseket a vezetők csakis egyedül, beleszólás nélkül hozzák meg.

Az eredmények elemzéséből kiderült, hogy a kis döntéshozatali távolság nem igazán demokratikus, és szakmai tendenciákat takar. Ez az árnyalat az alkalmazottak vezetői imidzsére világít rá. Nagy többségük elismeri, hogy vezetőik jobban fel vannak készülve (38,81-as érték a 100-as skálán), nagyobb szakmai tapasztalattal (30,14) és több munkaévvel (28,17) rendelkeznek, ámde azt sem rejtik véka alá, hogy ők jobban vagy ugyanúgy el tudnák ve­zetni azt az osztályt, főosztályt, ahol dolgoznak, mint a vezetőjük.

Ezt az anarchisztikus tendenciát az alkalmazottak önértékelésénél is meg lehet találni. Kiderült, hogy az alkalmazottak a vezetők nélkül is meg tudják oldani szakmai gondjaikat (33,20 egy 100-as skálán), meg tudják oldani az előre nem látott gondokat (11,72), és jól el tudják vezetni az osztályt, főosztályt, ahol dolgoznak (9,38), jóllehet bevallásuk szerint nem igazán van szakmai ismeretük (18,75), nincs igazán szakmai tapasztalatuk (11,33), és nincs szakmai gyakorlatuk sem (25,00).

 

Kollektivizmus. A döntéshozatali távolságnál megcáfolt hipotézisünk nem tűnt volna ennyire meghökkentőnek, ha azt a kollektivisztikus–individualisztikus változó meghatározása után elemeztük volna.

Annál a kérdésnél, hogy a szervezeti kultúra a székelyföldi önkormányzatoknál kollektivisztikus vagy individualisztikus, a kutatás hipotézise beigazolódott. A székelyföldi önkormányzatok szervezeti kultúrája alapvetően kollektivisztikus. Ennek a kérdéskörnek a tisztázására feltett kilenc kérdésre majd mindegyik esetben csakis pozitív választ kaptunk.

Mikó Imre megállapítása, miszerint a kisebbségi sorban élők  hangsúlyozottabb konzervativizmusra predesztináltak,21 mint a többségi nemzetrész, lakosság, beigazolódott. Ez a konzervativizmus pedig nem hordozhat mást, mint egy szorosabb kollektivisztikus jelleget, még akkor is, ha a szervezeti kultúrát egy másik kultúrkörnyezet tartja befolyása alatt, mint ahogy azt a román állami közigazgatás teszi a magyar többségű települések ugyancsak magyar többségű magyar önkormányzati közigazgatásával.

 

Előreláthatóság és szabályszerűség. Egy másik kérdéskör, ahol a felmérésünk igazolta a kutatás hipotézisét, miszerint a szabályszerűség és az előreláthatóság nem csak a székelyföldi magyar többségű települések önkormányzatainál, hanem általában a román közigazgatásban is igencsak alacsony. Ennek a kérdéskörnek a tisztázására 11 kérdés vonatkozott, és bár a legtöbb feltett kérdésre nagyrészt pozitív választ kaptunk, a legfontosabbnak ítélt kérdéseknél a válaszok zöme negatív tendenciát mutatott. Kiemelkedően negatív tendenciát jeleztek a rendszeres munkamegbeszélésre vonatkozó, illetve a jól körülhatárolt és pontos munkaköri leírások meglétére és ismeretére vonatkozó kérdések.

Az alkalmazottak 41,41 százalékának nem volt munkaköri leírása (fişa postului), illetve 29,88 százalékuk nem tudott arra válaszolni, hogy melyek a legfontosabb munkaköri kötelezettségei. Ugyanakkor elmondható, hogy a székelyföldi magyar többségű települések önkormányzatainál a munkaülések rara avis számba mennek, ugyanis az alkalmazottak fele (51,57%) nem tudott ilyesmiről, és ami a legfontosabb: a munkaülések előreláthatósága csekély (48,43). Ezeket gyakorta improvizálják, vagy ha meg is határozzák időpontjukat, oly távoli időpontot választanak, hogy a munkaülés gyakorlati megvalósítása kérdésessé válik.

Mindezeket figyelembe véve a szabályszerűség-előreláthatósági együttható a magyar többségű székelyföldi önkormányzatoknál 10,65 0–100 skálán, ahol a 100-as érték a teljes szabályszerűséget jelöli, míg a nullás érték a teljes előreláthatatlanságot.

Feminin jelleg?! Felmérésünk eredményei nem igazolták hipotézisünket: az önkormányzatok alkalmazottainak többsége nő (67,19%), és csak 32,81 százalékuk férfi.

Miért alakulhatott ki férfitöbbségi kép a közvéleményben? Ez vajon nem annak tulajdonítható-e, hogy a helyi közigazgatásban a vezetők többsége férfi? Ellenőriztük ezt a feltevést is. Kiderült, hogy a vezető beosztásban lévő személyek között a férfi–nő arány nagy vonalakban megegyezik. A vezető beosztású személyek közül 51,8 százalék volt férfi és 48,2 nő. A különbség minimális. Feltételezhető, a férfitöbbségűnek vélt közigazgatási intézmények képe annak tulajdonítható, hogy – kevés kivételtől eltekintve – a (választott) politikai vezetési szintet egyértelműen a férfiak dominálják. Kicsi azoknak a nőknek a száma, akik polgármesteri vagy megyei tanácsi elnökségi beosztásban vannak.

Végkövetkeztetésként elmondható: helyi önkormányzati szinten a közigazgatás nem jellemezhető férfidominanciával. Ennek a megállapításnak sajnos nem csak pozitív vonatkozásai vannak. Társadalmi berendezkedésünk szabályai szerint még mindig a férfiakra hárul a családfenntartás kötelezettsége vagy annak nagyobb része. Ebből adódóan a társadalom elvárja, hogy a férfiak legyenek azok, akik nagyobb mennyiségű anyagi javakat hoznak, vonnak be a háztartásba. Ennek egyik forrása a munkavállalás és impliciten a munkahely. Ezért a férfiak olyan szakmák felé fordulnak, ahol az anyagi juttatás nagyobb. Mivel ezek a szakmák jobban meg vannak fizetve, és egészségesnek mondható versengés alakul ki a pályázók között, e szakmák társadalmi státusa magasabb, mint a többi szakmáé. Egyszerűbben fogalmazva: a férfiak által dominált szakmák jobban meg vannak fizetve, és magasabb a társadalmi státusuk is. Ennek a fordítottja is felfedezhető. A nők által dominált szakmák társadalmi megítélése, társadalmi státusa alacsonyabb, illetve anyagi juttatások szempontjából is hátrányosabb helyzetűek, mint a férfiak által dominált szakmák.

A banki szakmák nagy többsége férfiak által uralt, társadalmi státusuk magas, és anyagi juttatásokban is bővelkedik, ellentétben az oktatással, ahol az elmúlt fél évszázadban változást figyelhetünk meg. A múlt század eleji tanító társadalmi státusa magas volt, és ugyanúgy a tanáré is. Oktatásban dolgozni megtiszteltetést jelentett, illetve eléggé magas anyagi juttatásokat is (lakás, fizetés stb.). Az elmúlt ötven év alatt a pedagó­gusi szakma elnőiesedett, és elvesztette magas társadalmi státusát, illetve ezzel párhuzamosan a szakmában az anyagi juttatások is folyamatosan csökkentek. Napjainkban a szülők nagy része arra figyelmezteti gyerekét: „Csak éhenkórász tanár ne legyél!”.

A közvélemény megítélésével ellentétben a román közigazgatásban is ez a tendencia figyelhető meg. Sajnos az alacsonyabb szakmai státus és a kisebb anyagi javadalmazás egyre kevésbé teszi vonzóvá a szakmát, és így a jól és magasan képzett egyének egyértelműen más munkaterületek felé irányulnak.22

 

Falusi/városi közigazgatási mentalitás. A felmérés eredményeinek során felvetődött az a kérdés, van-e különbség a városi és vidéki önkormányzati alkalmazottak között, és ha van, az miben nyilvánul meg.

A kérdésekre adott válaszok alapján nem lehetett figyelmet érdemlő különbségeket észlelni, ám korrelációs számításaink nyomán más következtetésre jutottunk. Amíg a városi önkormányzatok alkalmazottai a kérdések nagy többségénél határozatlannak mutatkoztak, addig a vidéki köztisztviselők határozott igen/nem válaszai voltak a mérvadók.

Feltételezésünk szerint a városi közalkalmazottaknak szakmai képesítésük előnyére támaszkodva határozottabbnak kellett volna lenniük. A felmérés eredményeként kiderült, hogy a két csoport között nincs számottevő képzettségi különbség, és ennek megfelelően a konzervatívabb társadalmi környezetben szocializálódott vidéki köztisztviselők morálisan értékrendszerükre támaszkodva határozottabb válaszokat adtak ugyanazon véleményfeltáró kérdésekre, mint városi kollégáik.

 

Végkövetkeztetés helyett

Sajnálatos módon nem készült átfogó felmérés a román közszolgálat teljes egészéről, így nem tudunk párhuzamokat vonni egy romániai és egy romániai magyar közigazgatási szervezeti kultúra között. Csakis becslésekbe és találgatásokba bocsátkozhatunk.

A felmérés eredményeként elmondható, hogy a romániai magyar önkormányzati közigazgatás távolról sem olyan modern, ahogyan azt a szakma képviselői és a laikusok látják.

A döntéshozatali távolság alacsony volta nem demokratizmust hordoz, hanem anarchisztikus tendenciát; a kollektivizmus hangsúlyozottabb egymásra figyelést jelent, ám ez nem szakmai orientáltságú, szabályszerűségről pedig egyszerűen nem beszélhetünk.

Bármennyire is azt gondoljuk, hogy felkészültek vagyunk egy európai integrációs folyamat véghezviteléhez, ennek a folyamatnak a sikerét komolyan veszélyezteti a közigazgatásban mutatkozó akut szakemberhiány és csekély professzionalizmus. A közalkalmazottak magas önbecsülése sajnos nem párosul szakmai kompetenciával, hanem általános morális és tömegpszichológiai alapja van, arra fektetve a hangsúlyt, hogy minden ember egyenlő.

A közigazgatási intézményekre és azok vezetőire hárul a feladat, hogy ezeket a gondokat egy programtervezet alapján lassan és biztosan megoldják, ellenkező esetben Románia egész társadalmának – és partikulárisan a tömbmagyarságnak – továbbra is egy közösségi célok szempontjából működésképtelen önkormányzati közigazgatással kell szembenéznie.

 

JEGYZETEK

1. Dodu–Tripon, 2000. 17.

2. Mosher, 1994. 69.

3. Uo.

4. Peter–Hull, 1989. 26–45.

5. Idézi Dodu–Tripon, 2000. 12.

6. Dodu–Tripon, 2000. 12–13.

7. Horváth, 1999. 207.

8. Lásd Dodu–Tripon, 2000. 15–16.

9. Horváth, 1999. 210–212.

10. Heclo, 1994. 120.

11. Horváth, 1999. 226–229.

12. Bakacsi–Balaton–Dobák–Máriás, 1995. 68–74.

13. Többek között lásd a kormány által kiadott füzeteket és könyveket: Problematica dezvoltării regionale, az 1997-es bukaresti konferencia anyaga, Dezvoltarea politicilor de personal în România. 1998 stb.

14. Agenda 2000. Punctele de vedere ale Comisiei în legătură cu solicitarea României de aderare la Uniunea Europeană. Lásd a Politici în domeniul justiţiei şi afacerilor interne, illetve Structuri administrative cimű fejezeteket.

15. Anuarul Statistic al României 1995, 1996, 1997, 1998, 1999.

16. Az 1997-es Román Statisztikai Évkönyv alapján számolva.

17. Petre Roman egyik 1998-as kijelentése szerint – amikor is átvette a külügy vezetését – a külügyben alkalmazott 1800 személy túl sok a minisztériumban (a nagykövetekkel egyetemben), és legalább harmadát el kell bocsátani. Ez meg is történt.

18. Weber, 1996.

19. Stillman, 1996.

20. Heady, 1996. 290–332.

21. Mikó, 1941.

22. Az elnőiesedési tendencia a közigazgatási szakra felvételiző diákok körében is kimutatható. A közigazgatási szakra beiratkozók és a szak végzősei között a nők részaránya az évek múlásával egyre nagyobb.

 

irodalom

Agenda 2000. Punctele de vedere ale Comisiei în legătură cu solicitarea României de aderare la Uniunea Europeană.

Bakacsi–Balaton–Dobák–Máriás: Vezetés – Szervezés. Aula Könyvkiadó, Bp., 1995.

Dodu, marius–Tripon, ciprian: Managementul resurselor umane în administraţia publică. Civitas – SEDAP, Cluj, 2000.

Heady, Ferrel: Public Administration. A Comparative Perspective. Marcel Dekker Inc, New York, 1996.

Heclo, Hugh: Véleményformáló hálózatok és végrehajtó hatalom. In: Stillman, Richard (szerk.): Közigazgatás. Osiris Kiadó, Bp., 1994.

Horváth Imre: Közigazgatási szervezés- és vezetéstan. Studium, Budapest–Pécs, 1999.

László Gyula: Emberi erőforrás gazdálkodás és munkaerőpiac. JPTE UP, Pécs, 1996.

Mikó Imre: Huszonkét év. A romániai magyarság politikai története 1918. dec. 1-től 1940. aug. 30-ig. Studium, Bp., 1941.

Mosher, Frederick: A szakértői kormányzás. In: Stillman, Richard (szerk.): Közigazgatás. Osiris Kiadó, Bp., 1994.

Perrow, Charles: Szervezetszociológia. Osiris Kiadó, Bp., 1997.

Peter, Laurence–Hull, Raymond: A Peter-elv, avagy miért fordulnak mindig rosszra a dolgok. Kossuth Kiadó, Bp., 1989.

Stillman, Richard: Public Administration. Houghton Mifflin Comp., Boston, MA, 1996.

Weber, Max: Etica protestantă şi spiritul capitalist. Ed. Humanitas, Buc., 1996.