Közgazdasági Szemle, XLII. évf., 1995. 10. sz. (955-970. o.)

HOVÁNYI GÁBOR

Hoványi Gábor a közgazdaságtudomány doktora, az MTA Ipar­ és Vállalatgazdaság­kutató Intézetének főmunkatársa, a JPTE Ipargazdaságtan tanszékének vezetője.

A vállalat és környezete az ezredfordulón - a menedzser szemével


A közel­ és a távolabbi múlt évtizedeiben számos vállalatelméletet alakítottak ki. Ezek többsége azonban túlságosan leegyszerűsíti azokat az összefüggéseket, amelyekkel a vállalatok vezetőinek szembe kell nézniük most és különösen az ezredforduló éveiben.

Egyre nyilvánvalóbbá válik ugyanis, hogy a menedzsereknek új típusú erőforrásokat is számításba kell venniük; a vállalati funkciók köre is jelentősen kibővült; új sajátosságokkal jellemezhetők a piacok és a piaci versenyhelyzetek; számottevően megnőtt a piacok "háttértényezőinek" és az infrastruktúrának a szerepe is. Mindez ahhoz vezetett, hogy jóval több tényezőt és hatást kell figyelembe venni a vállalatok erős és gyenge pontjainak, a környezet lehetőségeinek és fenyegetéseinek meghatározásakor, valamint a vállalati célok és stratégiák kialakításakor. A tanulmány ezeket az új tényezőket és összefüggéseket tekinti át.


Mr. Iacocca csak csodálkoznék...

A neoklasszikus vállalatelmélet szerint a vállalatvezető egyetlen feladata olyan input-output kombináció megválasztása, amellyel maximálni tudja a vállalat nyereségét. Ehhez - az elmélet szerint - ingyen állnak rendelkezésre piaci információk, vagyis a megfelelő vállalati magatartás nehézség nélkül vezethető le a vállalat környezetéből (LÁSZLÓ-SZERB [1995]).

Cournot modellje szerint viszont egy versenytárs vállalat nyeresége - duopólium esetében - versenytársának outputjától is függ, feltéve, hogy a két vállalat ugyanolyan termékeket állít elő (COURNOT [1863]).

Ha azonban a két vállalat közül az egyik tudja, hogy versenytársa fixnek véli outputját, a sajátját árcsökkentéssel növelheti. Így gyarapíthatja piaci részesedését s ezzel bőven ellensúlyozhatja az ár csökkentéséből eredő veszteségét. Ezt fejezi ki Stackelberg modellje (STACKELBERG [1968]). Megjegyezzük: ha mindkét vállalat fix outputot feltételez a másikról és ezért mindkettő csökkenti az árait, nyereség helyett mindkettőnek veszteséget kell majd elkönyvelnie...

A tranzakciós költségeken alapuló vállalatelmélet szerint a vállalat működése belső költségekkel jár, amelyeket külső költségek egészítenek ki - például az ármegállapítás költsége. A vállalat az elmélet szerint addig fog termelni, amíg termékeinek belső és külső költségei - a tranzakciós költségek - összege alacsonyabb, mint a piacon kapható azonos termékek ára (COASE [1937]).

A stratégiai játékelmélet szerint a vállalati magatartás legegyszerűbben a zéró összegű játékkal írható le. Az elmélet abból indul ki, hogy a két versenytárs mindegyikének vannak stratégiai lehetőségei (variációi), és ezeket a másik vállalat ismeri is. Ebből következik, hogy amennyit nyer választott stratégiájával az egyik versenytárs, annyit veszít a másik. Ebben a gondolatmenetben azonban a stratégiai játékelmélet nem veszi figyelembe, hogy a termékek nem homogének és nem helyettesítik egymást korlátlanul.

A vállalkozói elmélet szakít a profitmaximálással mint egyedüli céllal. Schumpeter szerint nagyobb hatékonysággal kell alkalmazni a meglévő javakat, mint a versenytársak, a vállalati erőforrások új kombinációját kell létrehozni, s az így megvalósított innovációk jutalma a vállalkozó nyeresége (SCHUMPETER [1926]). Az egyes innováló vállalkozóknak azonban különbözők a motivációik és értékfelfogásuk is eltér egymástól: ez a magyarázata annak, hogy stratégiáik is különbözőek (MUGLER [1988]).

A vállalati magatartásmodell szerint a versenyképesség szempontjából a menedzseri döntések a meghatározók. Egy­egy vezetői döntés tartalmát pedig leginkább a döntést hozó és a vállalatban tevékenykedő egyének és csoportok eltérő céljai és magatartásai befolyásolják (COHEN [1966]). Így jönnek létre objektív racionális, szubjektív racionális és irracionális magatartásmodellek.

March szerint a nyereség maximálása csak egyik célja a vállalatnak: újabb cél lehet a termelés stabilitása, a beruházások maximálása, a piaci részesedésnövelés stb. A célok prioritása vállalatonként különbözik és attól függ, hogy a vállalatban milyen erős a meghatározó egyének és az egyes csoportok alkupozíciója (MARCH [1965]).

A menedzserelméletek szerint eltérhetnek egymástól a tulajdonosok és a menedzserek érdekei, s a vállalatvezetők ilyenkor mindig saját érdekeik szerint döntenek. Ez végül az osztalékfizetés s így ismét a nyereségérdekeltség háttérbe szorulásával jár: ezek helyett a menedzser például a beruházások felgyorsítását szorgalmazhatja (BAUMOL [1959]).

A szervezetelméletek mindezzel szemben a vállalat belső szervezetének jelentőségét hangsúlyozzák. Megkülönböztetnek például funkcionális, holding és ezek kombinációjaként létrejövő multidimenzionális szervezeteket (WILLIAMSON [1986]). A vállalat magatartását pedig már nemcsak célja és stratégiája, hanem kialakított szervezete is megszabja.

Az "ügynökelmélet" szerint a menedzser a tulajdonosok (részvényesek) ügynöke: ezek mintegy felfogadják, hogy járjon el az érdekükben, amikor a vállalat ügyeit irányítja. A vállalatvezető azonban nem egyetlen célt tart szem előtt: a nyereségen kívül másra is törekszik. Ezért az ügynökelmélet szerint a vállalati eredmény a tulajdonos által kívánt nyereségmaximum és a menedzser számára még elfogadható nyereségminimum között lesz.

Ebből a rövid és korántsem teljes áttekintésből is kitűnik, hogy a vállalatelméletek roppant változatosak. De talán az is érzékelhető, hogy még egy Lee Iacocca is csak csodálkoznék, ha a menedzsment szakértői elmagyaráznák neki, milyen egyszerű elméletek alapján is vezette a Chrysler Corporationt...

Az ezredforduló kihívása

Az ezredfordulóhoz közeledve azonban nemcsak az eddig "gyártott" vállalatelméletek tűnnek életidegennek vagy egysíkúnak a vállalatokat ténylegesen irányító menedzsment szempontjából: maguk a vállalati vezetők is új kihívásokkal szembesülnek, amelyek új szemléletet ("filozófiát"), újfajta cselekvéseket, még ki nem próbált módszereket követelnek tőlük. Példa erre, hogy még a nyolcvanas évek ünnepelt Iacoccajának nimbuszát is alaposan kikezdte az idő a kilencvenes évek derekára (The real Iacocca. Newsweek, 1995. május 1.).

A következőkben megkísérlem áttekinteni, hogy napjainkban milyen új jelenségek, kihívások és ezekre adott új válaszok jellemzik a vállalatvezetést a fejlett piacgazdaságokban. Gondolatmenetem - ez előre látható - több ellenvetést is ki fog váltani, hiszen szubjektív elemek is óhatatlanul átszövik majd a friss események vagy még csak kibontakozóban lévő folyamatok megítélését. Mégis, indokoltnak vélem mindennek áttekintését. Hiszen még a megkérdőjelezett megállapítások is gondolatokat szülhetnek az olvasóban, még azok is serkenthetik a magyar vállalatok vezetőit, hogy felkészüljenek a hazai menedzsment versenyképességének nemzetközi méretű kihívására.

A következők egyfajta logikai rendbe - és egyúttal a vezetői számbavétel lépéssorozatába - illesztve mutatják be azokat a tényezőket s ezek megváltozott vagy éppen most változó tartalmát, amelyekkel a menedzsmentnek mindinkább számolnia kell az ezredforduló éveiben. Az egyes tényezők azonban nem elszigeteltek, hanem konzisztens rendszerbe ötvöződnek. Ez a rendszer is jelzi, hogy az ezredfordulóra várhatóan milyen hatalmasra nő az a "bozót", amelyet az avatott vállalati csúcsvezetőknek át kell látniuk, ahol fel kell ismerniük a mindinkább szerteágazó összefüggéseket, és ahol meg kell találnia a helyes válaszokat a sokszor már a vállalat létét is fenyegető kihívásokra.

A vállalati erőforrások új felfogása

A vállalatvezetőknek már a klasszikus erőforrások körében is új sajátosságokat kell figyelembe venniük. 1. A természeti erőforrások globálisan aknázhatók ki, elsősorban a multinacionális vállalatok számára, ami jelentős versenyelőnyt ad nekik - s így jelentős versenyhátránnyal sújtja a kisebb vállalatokat. 2. Az óriásvállalatok versenyelőnyét növeli tőkebőségük is: az, hogy jóval többet fordíthatnak termék­, technológia­ és vállalatfejlesztésekre, mint kisebb versenytársaik. S ennek jelentősége egyre nagyobb lett a közelmúltban, hiszen általában mind több erőforrásra volt szükség a valóban innovatív, nagy piaci eredményt hozó fejlesztésekre. 3. Mindennek következménye, hogy egyre nő a rés a fejlett ipari országok csúcstechnikája és az ezeket szorosabban vagy nagyobb távolságban követő országok fejlettségét meghatározó technikai szint között. Ez befolyásolja a nemzetközi tőkemozgásokat, hat a tulajdonviszonyokra, a nemzetgazdaságok növekedési ütemére és olykor sorsdöntő választás elé állítja mind a gazdaságpolitikusokat, mind a vállalatok tulajdonosait. 4. Végül gyökeresen megváltozik az emberi erőforrás szerepe is: átstrukturálódnak a szakmai követelmények (megjelennek például a "szürkegallérosok" a kék­ és fehérgallérosok hagyományos csoportjai között) és a felgyorsuló fejlődésben mind életbevágóbb a többszöri szakmaváltásnak és a menedzsment nemzetközivé válásának a követelménye.

Az erőforrások oldaláról az igazi áttörést azonban az új források megjelenése hozza. És nem érdemes teoretikus vitába kezdeni, hogy valóban újak­e ezek az erőforrások, vagy ezek egyike­másika beleérthető­e az előbb felsorolt klasszikus négyesbe. A piacgazdaságok sikeres vállalatainak vezetői új, önálló és szervesen egymáshoz kapcsolódó erőforrásként veszik számba mindezeket - mert így hozhatnak hatékonyabb döntéseket, ezzel növelhetik vállalatuk versenyképességét.

Új és egyre meghatározóbb források a következők. 1. Az információ segíti, hogy a tervezés és a fejlesztés elkerülje a felesleges ráfordításokat, vezérli a mind pontosabban szabályozott vállalati folyamatokat és lehetővé teszi, hogy idejében hajtsanak végre módosításokat az ellenőrzés során. 2. Az innoválás nemcsak a versenyben maradás nélkülözhetetlen feltétele a felgyorsult műszaki és gazdasági fejlődésben, hanem mérce is: a menedzseré, hogy ki tudja­e alakítani vállalatánál az innovációt ösztönző légkört; a munkavállalóé, hogy kreativitásával válaszolni tud­e a versenytársak kihívásaira, s a termelékenység szintje lehetővé teszi­e az innováláshoz szükséges források előteremtését stb. 3. A vállalat decentralizált irányítási­szervezeti rendszere, amelyben csökkentik a hierarchikus szinteket, nagyvállalatokban - akár felével is - a törzskar létszámát, hogy ezzel is növeljék a vállalat alkalmazkodó képességét. De a decentralizálás azt is elősegíti, hogy jobban használják ki a helyi lehetőségeket alaposabban ismerők kreativitását. 4. Mind nagyobb az immaterális javaknak mint vállalati erőforrásoknak a szerepe: egy vállalat pozícióját sokkal inkább kialakult arculata, megszerzett good willje, kiépített közönségkapcsolatai (PR­je) jelzi, mint szabadalmainak vagy újításainak száma. Az előbbiek értékére jellemző, hogy elvesztésükkor akár harmadára­negyedére is csökkenhet a vállalat árbevétele - és hogy helyrehozásuk háromszor­négyszer többe kerül a vállalatnak, mint a kiépítésük. 5. Egyre fontosabb vállalati erőforrás az ún. networkök kiépítése, vagyis a vállalat illeszkedése beszerzési, termelési és értékesítési hálózatokba. Ezeknek akkora a jelentőségük, hogy nagy gyártóvállalatok sokszor magukkal viszik beszállító bolygóvállalataikat is, ha külföldön építenek új gyárat. 6. Végül új erőforrás az idő: mind a "külső" reakcióidő, amellyel a vállalat válaszolni tud a környezet kihívásaira, mind a "belső" átfutási idő, amely a vállalati működés egyes fázisai (például a fejlesztés, a termelés, az értékesítés felfutása stb.) között telik el.

Az erőforrások szempontjából a menedzsmentnek fel kell figyelnie arra, hogy az ezredfordulóhoz közeledve a vállalatok versenyének egyik legjelentősebb területe a költségverseny lesz. S ennek két összetevője van: a megtakarítás az erőforrásokban és a szinergia, amelyet az azonos célt szolgáló erőforrások feladatának, tartalmának és időzítésének gondos, óramű pontosságú összehangolásával érnek el.

A vállalati funkciók köre

Az ezredfordulóhoz közeledve kétfajta változás érzékelhető a vállalati funkciók körében: új tartalmi elemekkel egészültek ki az eddig is meglévők, és új funkciók is megjelentek a vállalatok működésében. Mindez legmarkánsabban a nagy iparvállalatoknál érzékelhető.

Az iparvállalatok kutatás­fejlesztő tevékenysége mind bonyolultabb feladatokkal találja szemben magát, s ezért jelentősen megnőtt a K + F költségigénye. A fejlesztéssel nagyobb piaci eredményt is el kell érni, mert csak ezzel a többlettel lehet kitermelni a következő fejlesztés és a marketingtevékenység egyre nagyobb költségeit. Végül mindehhez rövidebb idő áll rendelkezésre a felgyorsult műszaki fejlesztés nemzetközi méretű versenyében. E három sajátosság következményeként pedig számottevően megnőtt a kutatás­fejlesztés kockázata.

A fejlesztést követő gyártás vezérelve már nem a hajszálpontos és mind számottevőbb nagyságrendi megtakarításra törekvő termelésirányítás, hanem a termelés rugalmassága: a CAM (Computer Aided Manufacturing) rendszereket ezért váltják fel mindinkább az FMS (Flexible Manufacturing System) rendszerek. Segítségükkel egyre terjed az a vívmány, hogy egyéni igényeket elégítenek ki a sorozatgyártás technológiájával. (Példa erre a gépkocsiipar több nagy gyára). Ezeket a rugalmas gyártórendszereket már nem kívülről vezérlik előzetesen szabályozott információs folyamatok, hanem az információs és a fizikai folyamatok azonos ütemben változnak.

A gyártást magát olyan logisztikai rendszerek szolgálják ki, amelyek minőségileg különböznek a korábbi anyagellátás rendszereitől. Már egy­egy homogén anyag­ és alkatrészfajtán belül is "csomagokat" tartanak nyilván és irányítanak a beszerzés forrása, időpontja, a csomag minősége, ára stb. szerint. Ez lehetővé teszi veszteségforrások feltárását és a "just­in­time" rendszerek szélesebb körű alkalmazását. Az új logisztikai rendszerek utat nyitnak önnön továbbfejlesztésükhöz is: segítségükkel elemzik ugyanis a felhasznált anyagok és a logisztikai rendszerek együttes hozzájárulását ahhoz az "értéktöbblethez", amely a gyártott termék értékesítésekor jön létre.

A marketingfunkció legendás 4P­je, a termék (product), az ár (price), az értékesítés (place) és a promóció szinergiája - mint az egyik leghatékonyabb előny a piaci versenyben - a tényezők jóval szélesebb körében vetődik fel. Napjainkban már 10 P­ben gondolkozik a menedzsment: a korábbiakat kiegészíti a beszerzés (procurement), a csomagolás és márkázás (packaging and branding), a marketingszemélyzet (personnel), a jól megválasztott üzleti partnerek (partners), az értékesítést követő információvisszacsatolás (post­sale feedback) és a marketingakciók időszükségletének (passing time) tényezőivel, s így a 10P jóval hatékonyabb összehangolásával.

A pénzügyi menedzsmentben élesen kettévált a főkönyvelői és a pénzügyi menedzseri feladatkör. A vállalati folyamatokra összpontosító főkönyvelő kemény kézzel fogja vissza a költségeket, és aprólékos elemzésekkel tárja fel a veszteségforrásokat. A pénzügyi menedzser egyre inkább globális látókörrel tekinti át a befektetési lehetőségeket és a vállalat stabilitását fenyegető külső pénzügyi folyamatokat. (Nem véletlen, hogy az utóbbi években jelentősen megnőtt a pénzügyi menedzser presztízse: ha rátermett volt, pillanatok alatt szerezhetett akkora jövedelmet a vállalatnak, amelynek töredékéért évekig keményen dolgozhatott egy kutatásért vagy marketingért felelős menedzser. Igaz, ezért a tál lencséért nem egy nagyvállalat eladta távlati fejlődésének esélyét, amit végül is a műszaki fejlesztés és a piaci pozíció alapoz meg.)

Az emberi erőforrás­menedzselés célkitűzése nemrég még az volt, hogy a foglalkoztatottak mind teljesebben azonosuljanak a vállalat céljaival. A célkitűzés később módosult: a vállalati humánpolitika keretében meg kellett tervezni a foglalkoztatottak szakmai életpályáját, és segíteni kellett őket, hogy ezt befuthassák. Legújabban már azzal számol az emberi erőforrás­menedzselés, hogy a foglalkoztatottak aktív életszakaszuk során több szakmában, több szakterületen kívánják kifejteni legjobb képességeiket: éppen ezzel növelhetik kreativitásukat. Ezért a "többszakmás képzés és továbbképzés" lett az emberi erőforrás­menedzselés új célkitűzése - s ennek megvalósulása általában a vállalat rugalmasságát is növeli.

A stratégiai tervezés új, elismert funkció, melyet külön szervezeti egység végez. A távlati tervezés sajátossága, hogy a környezet mind változatosabb szcenárióit (konzisztens jövőképeit) veszi számításba, s ezek bekövetkezésére nemcsak stratégiai variánsokat, hanem pályamódosítási és pályaváltási "típustervekét" is készít. Ezeket aktualizálja később, ha bekövetkezik egy olyan szcenárió, amelyik merőben új feltételeket támaszt a vállalattal szemben.

A vállalatfejlesztés területén tovább folytatódik a diverzifikálás és decentralizálás diadalmenete. Az előbbi a kockázatmegosztást és a beruházási források egyik vállalati profilból a másikba való átcsoportosítását, majd az itt elért "extraprofitnak" az eredeti profilba való visszaforgatását szolgálja: mindinkább a nem egyenletes fejlődés többletberuházásai adnak versenyelőnyt a konkurensekkel szemben. A decentralizálás szintén a vállalati rugalmasságot fokozza. A vállalatfejlesztés új eleme végül a "benchmarking" terjedése: az olyan fejlesztés, amelynek eredménye - az új szervezet, ennek új működése és az új teljesítmény - minta a többi, még kisebb teljesítményt nyújtó cég számára.

A szervezetfejlesztés egyik célja a már említett networkök (beszerzési, gyártási és értékesítési hálózatok) létrehozása független vállalatok mint önálló jogi személyek között. Ezzel párhuzamosan folytatódik az "outsourcing", a korábban a vállalatnál végzett tevékenységek megrendelése külső szakértőktől és vállalkozóktól. Ennek célja elsősorban a minőségjavítás és nem a költségmegtakarítás. Az utóbbit segíti viszont a "downsizing", a fogyókúra: ennek során a vállalatok nemcsak a veszteséges, hanem a kevésbé nyereséges tevékenységüket is megszüntetik, hogy jól értékesíthető vállalatrészük árbevételéből erőteljesen tudják bővíteni nagy nyereséget hozó, perspektivikus gyártási profiljukat. Végül a "reengineering" azt biztosítja, hogy minden munkaerőt csak olyan munkakörben foglalkoztassanak, amelynek követelményei nem alacsonyabbak, mint a munkaerő szakértelme, képzettsége.

Új funkcióként szervezik meg a vállalatok többségnél az információs tevékenységet. Úgy látják: viszonylag egyszerű a megfelelő információs rendszer hardverjének és szoftverjének létrehozása; jóval nehezebb az egyes vezetők és a különböző szakemberek információs igényeinek a felmérése és konzisztens rendszerbe illesztése; a valóban fogas kérdés azonban a rendszert működtetők aktivizálása, hogy a kívánt színvonalon és ütemben tegyenek eleget az előírt input-output követelményeknek.

Önálló funkcióvá nőtte ki magát a minőség menedzselése. Már nem újdonság, hogy folyamatellenőrzés váltotta fel a végellenőrzést a minőség biztosítására; hogy "minőségi körök" jöttek létre, amelyekben az ellenőrzi a minőséget, aki az adott munkafázist végezte; de a legtöbb vállalatban újdonságnak számít az olyan TQM (Total Quality Management) rendszer, amelyben a vállalatvezetés szintjén tervezik meg a kiszemelt vevőrétegre irányított minőséget, és ezt a vállalat egészében - tehát nemcsak a termelőfolyamatban - valósítják meg.

A termék- és márkamenedzselés is számos vállalat új funkciójává vált. A gyors műszaki fejlesztés, az éles versenyhelyzet feltételei között meredekebben ível föl a sikeres márkák, termékek életgörbéje - de megnőtt a sikertelen márkatermékek márkaromboló hatása is. Ezért egyre nőtt a rés jelentősége a márkatermékek felfelé ívelő életgörbéjének tervezett és attól elmaradó tényleges szakasza között: a gyártó egyre gyorsabban vonja vissza új márkatermékét a piacról, ha az nem a tervezett ütemben és mértékben bizonyul sikeresnek - mert csak így nem kockáztatja vele többi márkatermékének már kivívott piaci sikerét. A visszavonás veszteségeit viszont csak azzal ellensúlyozhatja a vállalat, ha valamennyi termékét roppant termelékenyen állítja elő. Így alakul ki mind szorosabb kapcsolat a márkázás és a termelékenység között.

Önálló funkcióvá terebélyesedett a vállalatoknál a vállalati arculat, a good will és a PR (közönségkapcsolat) menedzselése. Ezt ma már - megnövekedett jelentősége miatt - a csúcsvezető egyik helyettese irányítja mint "a legnagyobb és a legkisebb dolgok művészetét". Az arculat, a PR folyamatos(!) továbbépítése azért szükséges, mert a gyorsan változó környezetben szüntelenül változik az arculatra, a PR­re reagáló vevők, munkavállalók, társadalmak értékrendje. A negatívvá torzult arculat, a megromlott PR újjáalakítása pedig sokszorosan többe kerül a vállalatnak, mint az arculat és PR állandó karbantartása.

A jogalkalmazás funkciójának szerepe is megnőtt. Különösen a nemzetközi színtérre kilépő vállalatoknak kell körültekintően figyelembe venniük a partnerek jogszabályi környezetét, a másik ország sajátos jogszabályait. Ezeknél a vállalatoknál igen kockázatos számos üzletpolitikai, sőt olykor üzletviteli döntés a jogtanácsos szakmai ellenjegyzése nélkül. Ezért a jogtanácsos - elsősorban a külső piacokon is jelen lévő vállalatokban a vállalati felső szintű vezetés integrált tagja.

Végül új feladattal bővült a controlling funkciója is. Korábban a controlling folyamatosan egyeztette a vállalati terveknek és azok megvalósulásának adatait a számítástechnika segítségével; ezzel tette lehetővé, hogy a vállalat vezetése idejekorán, még kis erőforrásveszteséggel módosíthasson a terveken vagy avatkozhasson be azok megvalósításába. Újabban harmadik "perspektívával" is kiegészült a controlling feladatköre: azt is ellenőrzi, hogy a vállalat környezete a tervekben feltételezett irányban és mértékben változott­e? Ugyanis csak ennek figyelembevételével reális mind a vállalati terv, mind a tervet megvalósító folyamatok módosítása.

A kétfajta versenyhelyzet értékelése

A vállalat versenyhelyzete hosszú időn keresztül a termékek és szolgáltatások közvetlen piaci versenyében öltött testet. Majd az egész vállalat állt szemben versenytársaival: a vállalatok valamennyi erőforrása versenyzett egymással, legtöbbjük csak közvetve, a háttérből. Ezért a konkurenciaelemzés arra törekedett, hogy felmérje a versenytársak minden erőforrását és összevesse azokat a saját vállalat valamennyi erőforrásával. Napjainkban azonban még ez is kevésnek bizonyul és a nagyvállalatok többsége már kétféle versenyhelyzetet vesz számításba: az ún. harcos és az ún. bemérő versenyhelyzetet, a fighting és a matching competitiont. Harcos versenyhelyzetben a vállalat azoknak a konkurenseknek az erőforrásaival veti össze sajátjait, amelyekkel piaci részesedésének megtartásáért vagy annak növeléséért küzd. Bemérő versenyhelyzetben viszont azokkal a vállalatokkal hasonlítja össze magát, amelyek azonos profilban működnek ugyan, de amelyekkel a vállalat nem harcol piaci részesedésért, mert azok merőben más piaci szegmens igényeit elégítik ki. A bemérő versenyhelyzetben tehát a követő vállalat elsősorban az élvonalbeliével veti össze erőforrásait, hogy érzékelje lemaradásának távolságát - az élvonalat képviselő vállalat pedig azért végzi a követők bemérését, hogy figyelemmel kísérje előnyének mértékét.

A kétfajta bemérés mindegyike sokrétű szakmai feladat, amelyekben valamennyi vállalati funkciónak részt kell vennie saját szaktudásával. Ezért alakították ki az ún. nyitott funkciók koncepcióját: napjainkban már a régen még autark termelésirányítás vagy készletgazdálkodás sem zárkózhat be, nem láthatja el csupán klasszikus vállalati feladatait: minden funkcionális szervezetnek ki kell tekintenie a vállalaton kívülre is, és részt kell vennie a kétfajta konkurenciaelemzésben.

A kétfajta versenyhelyzet értékeléséhez pedig a vállalatok újabban a következő legfontosabb versenyelőnyöket veszik számításba: előny a költség-, az ár­, az innovációs és a minőségi versenyben; előny az átfutási idő (lead time) hosszában, a vállalati tevékenységek szinergiájában és a termékek anyagainak újrafelhasználásában (ez környezetvédelmi szempont is); végül a hálózati kapcsolatok (network), a PR és a vállalati rugalmasság versenyelőnye.

A politikai, gazdasági és technikai (PEST) tényezők

A vállalatot és vezetését érő mai kihívások másik nagy csoportja a környezetből érkezik. A menedzsernek ezekre is meg kell találnia a helyes választ. A vállalat legtágabb politikai­gazdasági­társadalmi­technikai környezetét a PEST elemzés tárja fel.

A politikai környezet (P= political environment) tényezői elsősorban két szempontból mérvadóak: ezekben ragadható meg az üzleti szféra számára a politikai biztonság vagy kockázat - és ezek ösztönzik vagy fékezik teljesítményét a mindenkori gazdaságpolitikai döntéseknek megfelelően. Az ezredfordulóhoz közeledve - úgy tűnik - mindinkább beigazolódik, hogy egyenes az arány a gazdaság fejlettsége és az üzleti szféra politikai biztonsága között: a legfejlettebb országokban mind magabiztosabb az üzleti szféra, s egyre inkább beszűkül a politika hatásterülete. Ebből is következik, hogy a gazdaságpolitika főként "finomszabályozást" végezhet - ám ez elegendő is ahhoz, hogy a fejlett nemzetgazdaság megőrizze stabilitását. Ezzel szemben a kevéssé fejlett gazdaságokban igen nagy a politika mozgástere (hiányzik ugyanis az összességében aktív és sikeres üzleti szféra "forgatónyomatéka" a naturáliákban), ami megnöveli a kiszolgáltatott szféra kockázatát - adott esetben még a külső piacokról érkező, nagy tőkeerővel rendelkező multinacionális cégekét is. A tág mozgástérben a gazdaságpolitika finomszabályozás helyett olykor kovácspöröllyel csapkod, méghozzá prekoncepcióktól hajtva - ami az üzleti szféra számára egyenesen riasztóvá fokozhatja az instabilitás kockázatát.

A gazdasági környezet (E= economic environment) üzleti megítélése - úgy tűnik - mindinkább az egyensúly, a növekedés és a hatékonyság szimbiózisának megvalósulásától függ. S akkor kedvező a megítélés, ha a szimbiózisban "kényes belső egyensúlytalanság" valósul meg: három tényezője közül időnként mindig másik kap vezető szerepet, de ez a szerep csak adott határig csökkentheti a másik két tényező jelentőségét. A menedzsereknek pedig egyre inkább az a feladatuk, hogy helyesen mérjék fel: a következő időszakban a gazdasági növekedésé, az egyensúlyé vagy a hatékonyságé lesz­e a vezető szerep - hiszen ezek mindegyikének dominanciája más­más vállalati üzletpolitikát igényel.

A társadalmi környezet (S= social environment) egyre inkább azt bizonyítja, hogy mind globálisan, mind az egyes társadalmakon belül egyszerre létezik centripetális és centrifugális mozgás. Az előbbi a középosztályt duzzasztja, csökkentve a felső és alsó társadalmi rétegekbe tartozók számát és társadalmi súlyát. Ez az irányzat valósult meg számos fejlett ipari országban az elmúlt évtizedek alatt. Ám ezzel szemben megfigyelhető centrifugális mozgás is: növekszik a társadalom polarizálódása, nő a felső és alsó társadalmi rétegekbe tartozók száma és súlya. S erre nemcsak a "harmadik világ országai" vagy az "átmeneti gazdaságok" a példák: újabban éppen a leggazdagabb társadalmakban (például az Egyesült Államokban) is vannak jelei a centrifugális mozgásnak. Az ilyen társadalmi "szinkronmozgások" új kihívások a vállalatvezetés számára, s ezekre is válaszolnia kell a megfelelő üzletpolitikával.

A technikai környezet (T= technical environment) - úgy tűnik - éles határokkal mindinkább három hierarchikus részre tagolódik: az élenjáró, a követő és a leszakadó vállalatok szférájára. S egyre nehezebb lesz egy alsóbb szférából átlépni egy felsőbbe: az alsó szférákban ugyanis aligha lehet "kitermelni" a szükséges tárgyi erőforrásokat (kutatási eszközöket, kutatási kapacitást, termelési technikát, infrastruktúrát) - és az ehhez elengedhetetlen szürkeállományt. Valószínű, hogy ezt a hármas hierarchikus tagozódást egyre inkább csak a multinacionális óriásvállalatok és a kisvállalatok tudják majd áttörni: az előbbiek tőkeerejükkel, az utóbbiak innovációs kapacitásukkal. És ez a trend már nemcsak a vállalati üzletpolitikák, hanem a vállalati kapcsolatok számára is iránymutató lehet.

A vállalatok vezetői újabban már nemcsak a vizsgálat időpontjában és nemcsak elkülönülten elemzik ezeket a PEST-tényezőket: prognosztizálják is őket és számításba veszik kölcsönhatásaikat is. A tényezők hatásláncainak ez a nemegyszer globális méretű prognózisa a szcenáriókban való tervezésnek, s így a nagyvállalatok üzleti stratégiájának is az alapja.

A piaci szegmensek és rések jelentősége

Az óriásvállalatok kínálata - amelyet hatalmas promóciós kampányok kísérnek egyre - egységesebbé formálja a kereslet mind nagyobb hányadát. Így jönnek létre az egyre átfogóbb piaci szegmensek, melyeken csak az igazán nagy vállalatok, elsősorban a multinacionális óriásvállalatok versenyképesek: csak ezeknek vannak forrásaik a felgyorsult gyártmányfejlesztésekhez, a mind több működési költséget megtakarító beruházásokhoz, az egyre átfogóbb marketingprogramokhoz. Az óriásvállalatoknál kisebb cégek pedig kiszorulnak a hatalmas piaci szegmensekről, mert a szükséges források hiányában nem tudják tartani a lépést az igazán nagyokkal.

Ez a trend egyrészt átalakítja a vállalatnagyságról alkotott kategóriákat. A kis és közepes nagyságú vállalatokét már nem követi egységes "nagyvállalati" kategória. Ez mindinkább két csoportra bomlik: a (multinacionális) óriásvállalatokra és a pszeudo­nagyvállalatokra. A trend másrészt arra kényszeríti a pszeudo­nagyvállalatokat, hogy merőben átformálják piacpolitikájukat, s így egész üzletpolitikájukat: mindinkább a piaci résekre kell összpontosítaniok, különösen a regionálissá bővült piacokon. A részpiacokon viszont csak azok a vállalatok érhetnek el sikereket, amelyek érzékeny információs rendszert építettek ki a gyorsan megnyíló és gyorsan bezáródó rések érzékelésére - és olyan rugalmassá formálták termelési rendszerük egészét, hogy képesek az idejében felismert rések lehetőségeinek kiaknázására. A piaci szegmensekről a piaci résekre való orientációváltás tehát az óriásvállalatoknál kisebb nagyvállalatok vezetési koncepcióinak, szervezetének és működésének teljes innovációját követeli meg. (S az is nyilvánvaló, hogy - a multinacionális vállalatokba integráltakat nem számítva - a legnagyobb hazai vállalatok sem közelítik meg az óriásvállalatok nagyságrendjét...)

Maguk a piaci rések időlegesek ugyan a piaci szegmensekhez képest, de nem csekély a rajtuk kialakuló kereslet nagysága. Elsősorban a létrejött gazdasági régiók növelik meg belső vámhatáraik eltörlésével a nagyobb réspiacokra való bejutás lehetőségét. Ennek eredményeként az ilyen réspiacra orientált vállalat értékesítési lehetősége sokszor nagyobb, mint korábban, amikor egyetlen ország pici szegmensén forgalmazta termékeit. Igaz, ennek korlátja lehet, hogy a multinacionális réspiacok igénye olykor korántsem egységes. Ez ismét az információs érzékenység és a termelési rugalmasság igényét erősíti, de más kihívást is jelent az ilyen réspiacokra gyártó vállalat számára: menedzsmentjének is nemzetközivé kell válnia abban az értelemben, hogy otthonosan kell mozognia a multinacionális réspiac mindegyikén. Vagyis ismernie kell a helyi piaci, kereskedelemtechnikai, pénzügyi követelményeket és jogszabályokat, és nem utolsósorban meg kell találnia - a szó szoros értelmében is - a közös nyelvet helybeli partnereivel.

A piac többi szereplőjének néhány új vonása

A piac többi szereplője közül a fogyasztók körében (és bizonyos értelemben a felhasználókéban is) keresletük szempontjából is polarizálódás figyelhető meg. Az életszínvonal, a vásárlóerő, a szabad rendelkezésű jövedelemhányad növekedésével nő a kereslet szabadságfoka, a fogyasztó mind nagyobb úr a piacon. De a termelés koncentrálódásával - ami leginkább a multinacionális óriásvállalatok már említett térhódításában ölt testet - mind erőteljesebben hat a fogyasztóra a homogén kínálat, s ezért mind kiszolgáltatottabb is a piacon. S a fogyasztók olykor könnyen válthatnak át e két, merőben ellentétes helyzet egyikéből a másikba: ehhez indítékként elég egy rossz minőségű termék, egy hirtelen megromlott vállalati arculat vagy egy célját tévesztett reklámkampány. Mindebből következik, hogy a vállalatoknak a fogyasztó (felhasználó) mindkét magatartását figyelembe kell venniük üzletpolitikájukban - függetlenül attól, hogy saját részpiacukra melyik a jellemző.

A versenytársakra a már említett komplex verseny jellemző, amelyben már nemcsak a piacon megjelenő termékek (szolgáltatások) és marketingtevékenységek versenyeznek egymással, hanem ezek mögött a vállalati erőforrások teljes köre, valamennyi vállalati funkció és az egyes cégek menedzsmentje is. Az így felfogott versenytényezők sikerében mind nagyobb a kitűzött piaci célra irányított szinergia szerepe: a célt összehangoltan kell szolgálnia valamennyi erőforrásnak, funkciónak és magának a menedzsmentnek. Ez a gyakorlatban azt jelenti, hogy egyik erőforrás sem húzhat más irányba, mint a piaci cél, és egyikük "értéke" sem haladhatja meg számottevően a szinergia szintjét, illetve nem maradhat el attól. (A szint jelentős meghaladása lehet például egy kutatási "vízfej" a karcsúsított vállalati szervezeten, a szinttől való elmaradás pedig egy korszerűtlen gyártósor, amely csak hatalmas ráfordítástöbblettel képes a piacon igényelt modern termékeket előállítani.) Ebből következik, hogy igen jelentős versenyelőnyre tehet szert a jövőben az a vállalat, amelyik felismeri és kihasználja a versenytársának működésében található szinergiahézagokat.

Az üzleti partnerek között - mint említettem - egyre szorosabb és tartósabb kapcsolatok alakulnak ki: vertikális beszerzési, termelési és értékesítési szervezetek jönnek létre önálló jogi személyekből, s ezek kizárólagos jogokat biztosítanak partnereiknek, sőt tőkét, know­how­t, piacrészesedést stb. is átengednek számára; külföldi nagyberuházás esetén a gyártó nemegyszer magával viszi beszállító bolygóvállalatát is, mert ebben jobban megbízik, mint a helyi beszállítókban; pénzintézetek, auditáló cégek, menedzsment­tanácsadó vállalatok mindinkább évekre szóló és harmadik felet kizáró kapcsolatokat alakítanak ki stb. Mindezeknek nemcsak a jellege, hanem a következménye is alapvetően más, mint korábban, az eseti partnerkapcsolatok idejében. Akkor az üzleti partnerek csupán értesültek partnerük üzleti stratégiájáról amikor például megrendeléseket kaptak, értékesítési szerződést kötöttek velük, hitelért fordultak hozzájuk stb. Újabban viszont részt is vesznek ennek kialakításában: egyre gyakrabban jönnek létre a közös stratégia­kialakítás vertikális láncai.

A piac szereplői között negyedik a piacszabályozó hatóság. Fejlett piacgazdaságokban - mint említettem - egyre inkább "finomszabályozással" érik el a hármas követelmény: a gazdasági növekedés, az egyensúly és a hatékonyság megvalósulását. A piac többi résztvevője azért is ki tudja számítani - méghozzá mind pontosabban - a finomszabályozás hatását, mert önnön tevékenysége akkora erő a gazdaság működtetésében, hogy mellette a finomszabályozásnak már jóval kisebb a mozgástere. A felzárkózó, a perifériára sodródott és főként a leszakadó gazdaságokban viszont mind nagyobb a hatósági szabályozás mozgástere: ezt nem korlátozzák sem ilyen gazdaságokra kialakított, kikristályosodott és bevált gazdaságpolitikai elméletek, sem a gazdaság egészséges működését - növekedését, egyensúlyát és hatékonyságát - szolgáló vállalati erőpozíciók. Az ilyen gazdaságok piacain tehát a vállalatoknak - a szorosan vett piaci kockázaton túl - számolniok kell a piacszabályozás voluntarista jellegével és kiszámíthatatlanságával mint kockázatmultiplikátorral.

Az infrastruktúra semmilyen - vagy vészes szerepe

A fejlett ipari országokban kevés szó esik az infrastruktúráról: zömében megfelelő színvonalon épült ki és a kormányzatnak, az üzleti élet szereplőinek rendelkezésére állnak azok a források is, amelyekkel a szükséges ütemben továbbfejleszthető. A felzárkózó, a perifériára szorult és a leszakadó gazdaságokban viszont egyrészt nincsenek források az infrastruktúra fejlesztésére (vagy ezeket a termelés égetően fontos korszerűsítésétől kellene elvonni) - ráadásul az infrastruktúra roppant sokrétű, ami szinte beláthatatlanná bővíti az igényt a szükséges források iránt. (Az infrastruktúra ugyanis magában foglalja a közlekedés, a távközlés, a közművek, a pénzügy, az oktatás, a jogszabályalkotás és jogszolgáltatás, az egészségügyi és szociális ellátórendszer stb. infrastruktúráját.) Az elmaradt gazdaságok így az infrastruktúra ördögi körébe kerülnek: fejletlenségük a várva várt beruházók elriasztásával, fejlesztésük pedig a keltett erőforráshiánnyal akadályozza meg a gazdaság fejlesztését.

A legendás SWOT­tényezőegyüttes

A fejlett piacgazdaságok nagyvállalatai szinte kivétel nélkül a SWOT­elemzésre alapozzák üzleti stratégiájukat: megfogalmazzák vállalatuk erős oldalait és gyenge pontjait a versenytársakkal szemben (strong and weak points), valamint a környezetükben kínálkozó lehetőségeket és prognosztizálható fenyegetéseket (opportunities and threats).

Erős oldalként a következőket veszik számításba: kreatív és a vállalati folyamatokat határozottan kézben tartó menedzsmentet; decentralizált szervezetet, amelyik rugalmas, jól válaszolhatja meg a helyi kihívásokat és ösztönzi a munkatársak körében az innovációt; a foglalkoztatottak azonosulását a vállalati célokkal, munkakultúrájukat, munkafegyelmüket és több szakmában való jártasságukat (ami lehetővé teszi, hogy több szakterületen is foglalkoztatni lehessen őket, s ezzel növekedjék a vállalat rugalmassága); valamennyi vállalati folyamat mind teljesebb szinergiáját a pontosan megfogalmazott piaci célok szolgálatában; a fejlesztések finanszírozását lehetővé tévő tőkét - de nem a tőkebőséget, amelyik elkényelmesítené a vállalatot (HAMAL-PRAHALAD [1993]).

A vállalat gyenge pontjai között a következőket tartják számon: a gyenge kezű, következetlen, fantázia nélküli menedzsmentet; a túlcentralizált, bürokratikusan működő szervezetet, a túlhízlalt törzskart (ez még multinacionális óriásvállalatnál se legyen 100-150 főnél több!); olyan piacvesztést, amelyik avuló gyártástechnológiával párosul; az innovációk számának nagyobb arányú vagy tartós csökkenését; kapkodó vagy csak ösztönös marketingtevékenységet; ismétlődő likviditáshiányt; növekvő "lead time"­ot, azaz egyre nagyobb időkülönbséget az egymást követő beszerzési, termelési és értékesítési fázisok között.

A környezet lehetőségei közül egyre nagyobb hangsúlyt kaptak a következők: az átlagosnál gyorsabban fejlődő gazdasági szektorok, amelyek diverzifikálásra ösztönöznek (ez, mint említettem, nemcsak a vállalat kockázatát csökkenti a több lábon állással, hanem lehetővé teszi a nyereség átcsoportosítását is, ami elősegíti a versenytársakhoz képest kiugró fejlesztéseket); a termék­ és (főleg) technológiainnováció lehetősége a beszerzési, termelési és értékesítési hálózat vertikumában, mert ezt érhetik utól legnehezebben a versenytársak; a regionális, sőt, globális beszerzés lehetősége költségelőny szerzésére; kisebb vállalatok felvásárlásának esélye, elsősorban azzal a céllal, hogy a felvásárló könnyebben be tudjon törni a másik piacára; végül a különböző - általában a vállalati pénzügyekben lecsapódó - kormányzati preferenciák kihasználása, amelyek előnyös versenypozícióba is segítik a vállalatot a műszaki fejlesztésben vagy a piacokon.

A környezet fenyegetései közül a jövő szempontjából legveszélyesebbnek tűnnek: követő vállalat esetében az élenjáróktól elválasztó rés tágulása; a közvetlen versenytársak olyan beruházásai, fejlesztései vagy piaci akciói, amelyekre a saját vállalat nem tud időben és megfelelően válaszolni (a nagy- és közepes nagyságú vállalatok számára különleges kihívás a multinacionálisak megjelenése a piacon vagy részpiacon, hiszen kínálatukkal hirtelen felborítják a piaci egyensúlyt); a legjobb munkatársak elvesztése a vállalati környezet kedvezőbb ajánlatai miatt; olyan mértékű vagy időtartamú gazdasági stagnálások és visszaesések, amelyek hatásának átvészelésére nem rendelkezik elég erőforrással a vállalat.

A fejlett piacgazdaságok sikeres vállalatainak csúcsvezetői mélyrehatóan ismerik az adott helyzet SWOT­tényezőit: részletesen tudják ismertetni, elemezni és értékelni ezeket. S egyre inkább hódít körükben a tényezők középtávú prognózisa is: ez képessé teszi a menedzsereket, hogy középtávon is jól megalapozott vállalati stratégiákat vázoljanak fel, mérlegeljék ezek előnyeit és hátrányait s döntsenek végül az optimális megoldás mellett.

Vállalati célok, célrendszerek

A vállalat erős oldalainak és gyenge pontjainak, a környezet kínálta lehetőségeknek és az attól várható fenyegetéseknek ismeretében határozhatók meg a vállalat céljai.

A közeljövőben egyre kevésbé lesz a vállalat kiemelt célja a nyereség maximálása. A sikeres vállalatok vezetői olyan célrendszerben gondolkoznak, amelynek minden eleme "független" (vagyis tartalmilag nem kapcsolódik egy másik elemhez), de amelyben minden elem figyelembevétele szükséges ahhoz, hogy a vállalat hosszú távon maximális eredményt érjen el. A célrendszer elemei között mind nagyobb hangsúlyt kapnak a következők:

- a vállalat nyeresége és
- fizetőképessége;
- a befektetett tőke és a beruházások megtérülése;
- a vállalat piaci pozíciója, valamint
- pozíciója a műszaki fejlesztés világversenyében (beleértve ebbe a követési távolságot is);
- a vállalat humánpolitikai céljai;
- a maximális kockázatviselés célja (mint felső korlát), valamint
- a minimális vállalati rugalmasság célja (mint alsó korlát); végül
- a vállalat távlati növekedése (mint valamennyi előzőekben felsorolt célt magában foglaló végső célkitűzés).

A piacgazdaságok sikeres vállalatainak vezetői három általános szabályt tartanak szem előtt, amikor meghatározzák vállalatuk célrendszerét a tervezés adott időszakára:

- A vállalat optimális növekedését az segíti, ha időnként más és más célokat emelnek ki a célrendszer egészében attól függően, hogy miként alakulnak a SWOT­elemzés tényezői, vagyis a vállalat eredményei és a környezeti feltételek. Teljes egyensúlyhelyzetben ugyanis nem lehet elérni a hosszú távon maximális növekedést.

- Az optimális növekedés eléréséhez azonban arra is gondolni kell, hogy a célképlet egyetlen elemének értéke se süllyedjen meghatározott értékminimum alá. Ekkor ugyanis a vállalatban már olyan mértékű egyensúlyvesztés következnék be, amelyik azt akár válsághelyzetbe is sodorhatná.

- A vállalat optimális növekedése nem lineáris: vannak gyorsabb és lassúbb növekedési szakaszok, sőt, lehetnek visszaesési szakaszok is. Ezekkel kapcsolatban a vezetőknek arra kell törekedniük, hogy a visszaesés szakaszai tervezettek legyenek, és egy későbbi, gyorsabb növekedést szolgáljanak. Ilyen szakasz lehet a vállalat fogyókúrája, akár puszta létszámcsökkentésben, akár a termékszerkezet vagy a profil szűkítésében öltsön is testet.

Az ezredfordulóhoz közeledve erősödik két párhuzamos irányzat: a nagyvállalatok nemcsak diverzifikálnak (már említettem ennek két fő előnyét), hanem közben egyre erőteljesebben törekednek a fogyókúrára ("downsizing"). A kettő valójában nem is ellentétes egymással: a fogyókúrára a nagyvállalat egyes diverzifikált szervezeteiben kerül sor. És ezekben a diverzifikált szervezetekben valósítják meg végül a döntések, a végrehajtáshoz szükséges erőforrások és mindezzel a felelősség decentralizálását is. Úgy tűnik, a jövőben mind erőteljesebb lesz a nagy­ és óriásvállalatok vezetésében a törekvés ennek a 3D­nek a valóra váltására.

A vállalat küldetése

A vállalati célok azonban nemcsak a SWOT­elemzés eredményére épülnek. Másik pillérük a vállalat küldetése (mission). Ez - közismerten - azt fogalmazza meg, hogy a vállalat milyen piaci igényeknek milyen jellemzőkkel kíván megfelelni úgy, hogy közben élesen különbözzék versenytársaitól.

A küldetés irányt szab a vállalati célkitűzéseknek, és alapja az ezeket megvalósító vállalati működésnek, támpont a vezetés üzleti filozófiájának kialakításához, és magatartási követelményt fogalmaz meg valamennyi munkavállaló számára. A jelek azt mutatják, hogy a küldetésnek ez az utóbbi feladata válik egyre fontosabbá - ami egybevág azzal az irányzattal, hogy a szervezeteket és a döntéseket decentralizálják, s hogy a beosztottakból munkatársak lesznek. Ennek a súlypontváltásnak is betudható, hogy a küldetést régebben "vállalati tízparancsolatként" fogalmazták meg, amelyet a cég számos helyiségében kifüggesztettek. Napjainkban a küldetést legfeljebb három­négy fogalmat ötvöző mondatba sűrítik, mert csak az ilyen rövid megfogalmazásnak van mozgósító jellege. (Küldetését - ismereteim szerint - az IBM fogalmazta meg legtömörebben. Az innováció mindenek felett álló követelménye így jelent meg a cég újságjában, belső poszterein, feliratként számos létesítményének helyiségeiben: "Think!" - "Gondolkozz! ")

A vállalat küldetése a vállalati kultúrában (corporate culture) ölt testet. Ilyen kultúra csak akkor jöhet létre, ha közös értékekre épül: a vállalat csúcsvezetőjétől a hierarchia alsóbb szintjét képviselő munkatársakig mindenkinek azonos értékeket kell vallania - legalábbis az üzleti értékek tekintetében. Ezért mind nagyobb gondot fordítanak már az új vezetők és közvetlen munkatársaik felvételekor is arra, hogy olyanokat alkalmazzanak, akik már bemutatkozásukkor is a vállalati kultúrába, a közös értékek sorába illő értékeket vallanak. Ezzel az értékazonosság­teszttel számottevő megtakarítást érnek el a vállalatok a legértékesebb erőforrás, a humánpolitika területén.

A vállalati küldetést, kultúrát és közös értékrendet tükrözi a vállalat arculata (company image). Az arculat legyen megnyerő és sajátos - vagyis a versenytársakétól eltérő - kommunikációs "válasz" a vevők, az üzleti partnerek és a társadalom motivációira mint igényre. S a helyes válasznak mind nagyobb lesz a jelentősége az ezredfordulót közelítő évek élesedő versenyében: a megnyerő és sajátos arculat kialakítására, majd karbantartására mind többet költenek a vállalatok. (A rossz arculattal okozott kárt még kimagaslóan jó termékekkel és szolgáltatásokkal is csak nagyon hosszú idő alatt lehet helyrehozni - s a rossz arculat feledtetése sokkal többe kerül a vállalatnak, mint az arculat folyamatos karbantartása, javítása.) Az arculat tehát mindinkább az immateriális erőforrások döntő elemévé válik, s egyre inkább a vállalati termékek vagy szolgáltatások minőségi garanciája lesz. Ezért egyre több vállalatban utalják a csúcsvezető egyik közvetlen helyettesének hatáskörébe a vállalati arculat karbantartását.

A stratégia kialakításának újabb szempontjai (SAFARI)

A vállalati célokhoz kapcsolódik az üzleti stratégia megtervezése. Ennek újabb szempontjait a SAFARI betűszó foglalja magában.

A stratégiai tervezés (strategy) során a vállalat az elérni kívánt eredményekre (achievements) összpontosítja figyelmét, s ezeket a menedzsment a vállalati célrendszer alapján súlyozza. Ehhez azonban a tervezésnek előre kell jeleznie (forecasting) a környezettől függő, lehetséges alternatívákat (alternatives). De a prognózisnak nemcsak magukra az eredményekre, hanem elérésük, megvalósíthatóságuk kockázatára is ki kell terjednie (risks) - sőt, azt is jeleznie kell, hogy elérésükre törekedve milyen esetleges pályamódosításokkal, pályaváltásokkal (and interchanges) kell számolni. Stratégiai döntést tehát egyre inkább csak a környezeti variánsoknak, a prognosztizálható vállalati eredményeknek, ezek bekövetkezési valószínűségének és a számításba jövő, kényszerű pályamódosítások, pályaváltások ráfordításszükségletének mérlegelésével hozhat a vállalatvezetés.

A stratégiai tervezés így válik mind összetettebb feladattá. Követelményeinek a nagy- és óriásvállalatok körében folyamatos tervezéssel tesz eleget egy különlegesen képzett szervezeti egység, amelyik a vállalat törzskarához tartozik. De akármilyen körültekintő is a stratégiai tervezés, a terv megvalósításakor, a felgyorsult műszaki, gazdasági és társadalmi változások közepette mind több váratlan helyzet alakul ki, s a tervezés egyre több - nagyon is érthető - melléfogására derül fény. Ezért válik a menedzsment stratégiai tervezéssel egyenrangú feladatává, hogy olyan rugalmas rendszerré alakítsa a vállalatot, amely váratlan stratégiai helyzetekben is gyorsan, hatékonyan tud alkalmazkodni a kihívásokhoz.

Egy vállalat azonban válságba juthat mind a SAFARI, mind a rugalmasságot növelő vezetői koncepció ellenére is. Ezért terjesztik ki újabban a korszerű stratégiai tervezést olyan válságtípustervek összeállítására is, amelyeket jellegzetes krízishelyzetekre készítenek. Ezek a típustervek hivatottak arra, hogy később, a bekövetkező tényleges válsághelyzetre adaptálva, segítsék a vállalat kilábalását.

Új vonások a menedzsmentben

Gondolatmenetem elején említettem: a vállalatvezetőknek merőben új sajátosságokkal kell számolniuk, ha sikeres választ kívánnak adni az ezredforduló kihívásaira. Az új sajátosságok azonban nemcsak a vezetett vállalatban, és környezetében jelennek meg, hanem - kemény követelményként - magában a vállalatvezetésben is.

Úgy tűnik, a menedzser elvárt alkati tulajdonságai között egyre nagyobb szerepet kap majd stressztűrő képessége. Egyre turbulensebbek a vállalat környezetének eseményei, és ezek mind váratlanabb döntési helyzetekbe sodorják a menedzsereket. Ebből következik, hogy "acélidegek" kellenek a stressz tűréséhez, s ez megnöveli azt az időtartamot, amelyben a hivatása magaslatán álló vállalatvezető betöltheti funkcióját, adott alkalommal pedig elkerülhetővé teszi a "válság szülte döntés" szindrómát. Ha lerövidül a vezetési funkció betöltésének időtartama, a vállalat pazarol menedzseri erőforrásával. A "válság szülte döntésnek" pedig az a roppant káros velejárója, hogy az ilyen döntések eredményei messze elmaradnak a hideg fejjel mérlegelt döntésekétől.

A vállalatvezető ismeretstruktúráját várhatóan két új vonás is jellemzi majd az ezredforduló éveiben. Az egyik, hogy mind több diszciplína viszonylag mélyreható ismereteinek kell ötvöződniük egy­egy sikeres vezetői döntésben. Az természetesen nem követelhető meg a vállalat vezetőjétől, hogy polihisztor legyen a szétágazó diszciplínák mindegyikében, méghozzá mélyreható szakismeretek tudójaként. De azzal tisztában kell lennie, hogy egy­egy döntés esetében milyen tudományágak eredményeit, szempontjait kell figyelembe vennie, hol találhatja meg a diszciplínák hivatott képviselőit, és mit is várhat el tőlük a döntés­előkészítés folyamatában. Az ismeretstruktúra másik új vonása, hogy a menedzsernek súlyoznia és integrálnia kell a döntés­előkészítés során összegyűjtött szakértői véleményeket. S ez csak akkor lehet sikeres, ha a vezető képes arra, hogy átlássa: miként befolyásolják a súlyozás és integrálás különböző variánsai a vállalat sorsát. Így kapcsolódik a szakértői vélemények súlyozásához és integrálásához a hatásvizsgálat mint alapvető követelmény.

A vezetői ismeretstruktúra új kihívásai mellett várhatóan megnő a vezetői tapasztalat jelentősége is. A műszaki, gazdasági és társadalmi környezet felgyorsuló változásai egyre újabb típusú és egyre bonyolultabb feladatok elé állítják a menedzsereket. S ezek kialakulásával nem tarthat majd lépést a "vezetéstudomány". Ezért mind nagyobb szükség lesz a vezetők intuíciójára, melynek részben forrása, részben ellenőrző mércéje lehet a korábban megszerzett vezetői tapasztalat.

Várhatóan megnő a vezető etikai érzékenységének és felelősségének jelentősége is a következő években. Erre mutat, hogy maguk a vezetők és az általuk irányított vállalatok eredménye, magatartása mindinkább az össztársadalmi figyelem homlokterébe kerül, s hogy a felgyorsult időben, az egyre élesebb versenyben nagy a csábítás olyan versenyelőnyök szerzésére, amelyek módszereit nem fogadja el a társadalom. Az elmarasztaló ítélet pedig - amelynek egyre szélesebb körben ad majd hangot a tömegkommunikáció - akár életveszélyes is lehet a kipellengérezett vállalat számára.

A vezető stílusának megítélésében is új felfogás erősödik. E szerint egyre kevésbé lesz szükség a jövőben menedzserekre a szó angol értelme szerint (DRUCKER [1994]). A manager ugyanis hatalmi helyzetből, azaz felülről irányítja beosztottjait. Az új vezetői stílusnak az executive, a végrehajtó szerepköre felel meg: ennél a beosztottakból munkatársak lesznek és a hatalmi helyzetből irányító feladatát a megvalósítást koordináló veszi át, aki kis hatalommal, de nagy tekintéllyel rendelkező primus inter pares. (S így kap majd mind nagyobb szerepet a vezetőkiválasztásban a search of excellence, esetünkben a rátermettek felkutatása, ami eredetileg más jelentésben vált világhírűvé a vezetés szakirodalmában (PETERS-WATERMAN [1986]).

A hagyományos vezetői tevékenységek is változóban vannak. Természetesen továbbra is létezik majd a tervezés, a szervezés (beleértve a munkahelybetöltést is), az irányítás (beleértve a motiválást is), az ellenőrzés és a döntés immár klasszikus tevékenységsora. De ez - úgy tűnik - bővülni és tartalmában gazdagodni fog. Bővül majd a vezető tájékozódó és tájékoztató tevékenységével. Ezek mindinkább elkülönülnek a tervezéstől és az irányítástól: a csúcsvezető például jóval több időt fog tölteni a tervét megalapozó tájékozódással, mint magával a tervezéssel - a vállalat környezetére irányuló tájékoztató tevékenysége pedig nagyobb ütemben fog bővülni, mint vállalaton belüli tájékoztatásai, amelyek korábban (főként utasításként!) az irányítás körébe tartoztak. A tartalmi gazdagodásra példa akár a tartalmi körnek az a roppant nagy kibővülése, ami akkor következik be, amikor az utasításból belső tájékoztatás lesz; akár az az új jelenség, hogy döntéseiben a vezetés nem egy szempont optimumát kívánja megvalósítani, hanem több szempont kompenzálására törekszik. (Például a termékszerkezet jövedelmezőségének maximálása helyett a jól jövedelmező vállalati termékek piaci kockázatát csökkenti úgy, hogy más, kevésbé jövedelmező termékeket is megtart a termékszerkezetben, ha ezek kis kockázattal értékesíthetők a piacon.)

Új irányzat a vezetői tevékenységek körében a governance fogalom megjelenése: ez a többnyire multinacionális óriásvállalatok kormányzását jelöli - vagyis azt a tendenciát, hogy ezek irányítása kezd jobban hasonlítani a nemzetgazdaságok irányításához, mint a hagyományos vállalatvezetéshez. A vállalatbirodalom kormányzása koncepció azonban több veszélyt is rejt magában a vezetési tevékenység szempontjából: kockázatvállalás helyett egyensúlyra törekvést, kreativitás helyett a szabályozás túlsúlyát, motiválás helyett az ellenőrzés előtérbe kerülését sugallja. Ezért már napjainkban is erősödnek olyan törekvések, amelyek ezeket a veszélyeket a diverzifikálás, a fogyókúra (downsizing) és a decentralizálás már említett hármasával kívánják csökkenteni.

A vezetési módszerek területén természetesen továbbra is várható újabb módszerek megjelenése és elterjedése. Az igazi újdonságot azonban a módszerklasztereknek, az együttesen alkalmazható módszerek csoportjainak a kialakulása jelentheti (HOVÁNYI [1993]). Ilyen módszercsoport például a vezetési célokkal, a nullabázisú vezetés, a belső vállalkozás és a tervezés célképlettel módszerének együttes alkalmazása egy vállalatban. Ezek mindegyike beilleszthető ugyanis a decentralizálás folyamatába, s közben az egyik a veszteségforrások felszámolását, a másik az innovációs légkör kialakítását, az utolsó pedig a diverzifikálást segíti elő. A módszerklasztereknek tehát szintén a szinergia az előnye.

Végül számos jel mutat arra, hogy mind nagyobb szerepet kap majd a vállalatvezetésben a csoportmunka. Megnő a vezetők személyiségében az empátia és a tolerancia jelentősége; ezzel egy időben mind fontosabb lesz, hogy milyen érveléssel képesek alátámasztani meglátásaikat, véleményüket; meghatározó lesz kompromisszumkészségük, amellyel el tudnak fogadni olyan szempontot, amelyről bebizonyosodik, hogy ugyanolyan megalapozott, mint a sajátjuk; végül szükségük lesz "nagyvonalú feledékenységre", hogy a döntés­előkészítő folyamat után teljes mértékben azonosuljanak a döntéssel akkor is, ha az eltér saját korábbi álláspontjuktól. A csoportmunkának ezek a személyiségkövetelményei jelzik, hogy miért kap a vezetőképzésben már napjainkban is mind nagyobb szerepet a személyiségfejlesztés, s ezen belül a felsorolt tulajdonságok erősítése.

Az "irányítás táguló íve" az ezredfordulón

Gondolatmenetem talán vázlatosságában is érzékeltette: a nagyvállalatok vezetése olyan bonyolult rendszerré nőtte ki magát már az ezredfordulót megelőző évekre is, hogy a gyakorló menedzserek - s köztük akár Lee Iacocca - joggal csodálkozhat a napjainkra kissé színtelenné fakult vállalatelméleteken.

De a bonyolult rendszerré válás nemcsak a vállalatelméletekkel s azok megalkotóival szemben jelent új kihívást, hanem magukkal a vállalatvezetőkkel szemben is. Egy nagyvállalat vezetése ugyanis már most is jóval több tényező, összefüggés, hatás és ellenhatás figyelembevételét követeli meg, mint akárcsak két­három évtizeddel ezelőtt. S ez az irányzat csak erősödni fog a jövőben. Régebben azt vallották: az irányítás íve (span of controll - vagyis azok száma, akiket egy vezető hatékonyan tud irányítani) nem haladhatja meg a hét­nyolc beosztottat. Napjainkban az ív - különösen, ha abba nemcsak az irányított személyeket, hanem a figyelemmel kísért tényezőket, összefüggéseket, hatásokat és ellenhatásokat is beleértjük, vagyis a mérlegelés ivévé ("span of pondering"­gé) válik - a többszörösére nőtt. Ezért a nagy­ és óriásvállalatok vezetőivel szemben mind sürgetőbben jelenik majd meg az igény hogy egyfajta master mindok legyenek: át tudják fogni figyelmükkel az irányításnak ezt a megnövekedett ívét is, prognosztizálni, elemezni és értékelni tudják folyamatait, hatásait.

A táguló irányítási ív a menedzser számára a nemzetközi szintű vezetési verseny nem csekély kihívása. De ahhoz, hogy a menedzsment meg tudjon felelni ennek a kihívásnak és bizonyítsa versenyképességét, nemcsak vállalati, hanem nemzetgazdasági feltételekre is szükség van. S ha ezek nincsenek meg, maga a versenyképtelen vállalatvezetés is rontja a nemzetgazdasági feltételeket - és így ez az ördögi kör is bezárul...

Hivatkozások

BAUMOL, W. J. [1959]: Business behaviour, value and growth. New York, Harcourt.

COASE, R. [1937]: The nature of the firm. Williamson.

COURNOT, A. A. [1863]: Principes de la théorie des richesses. Hachette, Párizs.

COHEN, J. E. [1966]: A model of simple competition. Harvard University Press, Cartridge, Mass.

CYERR, R. M.-MARCH J. G. [1963]: A behavioral theory of the firm. Prentice Hall, Englewood Cliffs, New Jersey.

DRUCKER, P. [1994]: The theory of the business. Harvard Business Review, szeptember-október.

DRUCKER, P. [1993]: Innováció és vállalkozás az elméletben és gyakorlatban. Park Kiadó, Budapest.

HAMAL, G.-PRAHALAD, C. K. [1993]: Strategy as strech and leverage. Harvard Business Review, március-április.

HAMAL, G.-PRAHALAD, C. K. [1994]: Competing for the future. Harvard Business Review, július-augusztus.

HOVÁNYI GÁBOR [1993]: Válságmenedzselés a hazai iparvállalatoknál. MTA-IVKI.

LÁSZLÓ GYÖRGY-SZERB LÁSZLÓ [199??]: A vállalat és környezete. JPTE, Pécs,

MARCH, J. G. [1995]: Handbook of organizations. Chicago, Rand McNally.

PETERS, T. J.-WATERMAN, R. H. [1989]: A siker nyomában. Kossuth-Közgazdasági és Jogi Könyvkiadó, Budapest.

SCHUMPETER, J. A. [1926]: Theorie der wirthschaftlichen Entwicklung. München-Leipzig. Duncker u. Humbolt.

STACKELBERG, H. [1968]: Probleme der unvollkommen Konkurrenz. Wettbewerb u. Monopol, Darmstadt.

WILLIAMSON, O. E. [1986]: Economic organization. Firms, markets and policy control. Wheatsheat, Brighton.