Közgazdasági Szemle, XLII. évf., 1995. 9. sz. (882-895. o.)

KEREKES SÁNDOR-DENNIS RONDINELLI-VASTAG GYULA

Kerekes Sándor a Budapesti Közgazdaságtudományi Egyetem tanszékvezető tanára, a cikk írásakor a City Bank ösztöndíjasa (Kenan Intézet, Észak­Karolina).
Dennis Rondinelli egyetemi tanár (Kenan Intézet, Észak­Karolina).
Vastag Gyula tudományos főmunkatárs (Kenan Intézet, Észak­Karolina).

A vállalatok környezeti kockázatai és a vállalatvezetők felelőssége

Milyen az ideális környezeti menedzsment?


Kétségtelen, hogy a következő évszázad legnagyobb kihívását az emberiség számára a környezeti problémák jelentik. A társadalmi értékrend változik, bizonytalan viszont, hogy a most kialakuló piacgazdaságok vállalatvezetői Kenneth Boulding szavaival élve cowboyok lesznek­e, akik - nyitottnak tekintve a világot - meghódítandónak és felhasználandónak tartanak minden erőforrást a gazdagodás érdekében, vagy űrhajósok, akik tudják, hogy a Föld véges, és ezért a gazdaságban a körforgásra, a hulladékok visszaforgatására törekszenek (BOULDING [1993]).

Nyugaton jelentős részben a környezeti katasztrófák nyomán kibontakozó társadalmi viták kényszerítették ki a megoldást, és tette a társadalom a vállalatvezetőket büntetőjogilag is felelőssé a környezeti problémákért. A vállalatvezetők a legfejlettebb országokban a környezeti kihívásra túlbiztosítással válaszolnak, Kelet­ és Közép­Európát azonban e tekintetben is a bizonytalanság jellemzi. Hipotézisünk szerint a vállalkozás környezeti kockázataiból kiindulva célszerű kialakítani a vállalat számára megfelelő biztonságot jelentő környezettel foglalkozó menedzsmentet. A rossz környezeti menedzsment ugyanúgy tönkretehet egy vállalkozást, mint a rossz pénzügyi vezetés, ráadásul lehetséges, hogy döntéseinek nagyobbak a társadalmi kockázatai. A szerzők hipotéziseiket nagyrészt a multinacionális vállalatok tapasztalatai alapján állították fel, de gyakorlati igazolásához egy magyarországi felmérés adatai szolgálnak bizonyítékul.


A vállalatvezetők környezeti felelőssége

A tudomány és a gyakorlat művelői között nagyrészt egyetértés van a tekintetben, hogy napjaink környezeti kihívásának a gazdaságra gyakorolt hatása az ipari forradaloméval vetekszik. Míg azonban a vezetéstudományok különféle irányzatainak képviselői (PORTER [1991], WELFORD-GOULDSON [1993]) a környezeti kihívással kapcsolatban elsősorban a kedvező üzleti lehetőségeket, addig az üzletemberek főként az üzleti lehetőségek beszűkülését, a költségek emelkedését, a versenyképesség csökkenését és a növekvő bizonytalanság miatti fenyegetettséget hangsúlyozzák. Mindenekelőtt Kanadában és az Egyesült Államokban növekszik azoknak az eseteknek a száma, amelyekben a vállalati vezetőket büntetőjogilag is felelősségre vonják cégük környezetszennyező tevékenysége miatt. Erre elvileg a magyar jogrendszer is lehetőséget kínál. Az első szakmai reagálások részben a joggyakorlat megváltoztatását igénylik, részben a menedzserek nagyobb személyes védelmének szükségességét hangsúlyozzák.

Ennek fényében érthető, hogy amikor a vállalatok kialakítják a maguk környezeti menedzsmentjét, e mögött nagyon gyakran nem a környezeti probléma felismerése és a tényleges megoldásra való valós törekvés, hanem a jogi felelősség áthárításának az igénye áll. A vállalati vezetők számára a polgári jogi felelősségre vonással szembeni védekezés leghatékonyabb módjának a bonyolult - rendszerint külső szakértőkkel kidolgoztatott - bürokratikus, agyondokumentált környezetvédelmi menedzsmentrendszer tűnik, noha az amerikai tapasztalatokból nyilvánvaló, hogy ez sem nyújt számukra tökéletes biztonságot. "A környezeti követelmények magas színvonalú teljesítése (tudomásul véve, hogy a probléma komplexitása miatt a követelmények százszázalékos teljesítése az egységek, illetve vállalatok számára elérhetetlen) megköveteli, hogy a társaságok a megszabott követelményeken túlmutató eredményekre törekedjenek. Eközben a környezeti normák betartatása a jelenlegi kormányzat nyilvánvaló prioritásai közé tartozik. Mi több, az amerikai kongresszus néhány tagja - minden alap nélkül ugyan, de - azt állítja, hogy a környezetvédelmi törvények szövetségi büntetőjogi kikényszerítése még nem elég erőteljes. Ez azt jelenti, hogy a polgári és büntetőjogi felelősségre vonás csak erősödik." (BARTMAN [1993] 22. o.) Nemcsak a vállalatvezetők egzisztenciális biztonsága, hanem a vállalat jövőbeli fejlődése szempontjából is meghatározó, hogy megfelelően reagál­e a cég a környezeti kihívásra. Az élesedő és egyre inkább világméretűvé váló verseny miatt a téves helyzetértékelés jogi és gazdasági következményei igen jelentősek lehetnek. A téma fontossága ellenére hiba lenne, ha - a divatot követve - olyan vállalatoktól is kifinomult környezeti stratégiát kérnénk számon, ahol erre nincs is szükség. Ez még akkor is igaz, ha a menedzsereket a személyes felelősségre vonástól való félelem is a túlbiztosításra ösztönzi. A menedzserek, akik ismerik a játékszabályokat, és igyekeznek a szabványokhoz alkalmazkodni, közben sokszor elfeledkeznek a tevékenységük speciális környezeti kockázatáról.

Ezek után önként kínálkozik a kérdés: minek alapján dönthetik el a vállalat irányítói, hogy a környezetvédelemmel hogyan és milyen vezetői szinten kell foglalkozni, illetve hogy milyen környezetvédelmi szervezetre és milyen környezeti menedzsmentre van szükség. A következőkben ezekre a kérdésekre kísérlünk meg választ keresni, nagyrészt az irodalomból jól ismert stratégiai hálókat (PORTER [1980], CASH-MCFAHRLEN-MCKENNEY [1992]) és egy magyarországi felmérés adatait felhasználva.

A környezeti menedzsmenttel kapcsolatos kutatási eredmények természetesen igen nagymértékben függnek az előfeltevésektől, munkahipotézisektől. Elég nehéz általánosan érvényes választ adni arra a kérdésre, hogy milyen a jó környezeti menedzsment? Egyet kell értenünk Bartmannel: "Nincs világosan megfogalmazott szabvány a környezeti menedzsmenttel szembeni követelményeket illetően." (BARTMAN [1993].)

Annak ellenére, hogy ezt az állítást mindenki elfogadja, a jogi intézmények és a legtöbb kutató (RAPPAPORT-FLATHERTY [1992]) is arra kényszerül, hogy egy univerzális ideálhoz mérje a vállalatok környezeti menedzsmentjét. A helyzet az egyszeri szabó esetéhez hasonlatos, aki elkészítette a ruhát az optimális testalkatú emberre, így azután a ruha senkire sem illett igazán. A jó környezeti menedzsmentnek nyilván vannak általános érvényű jellemzői, de ettől még figyelembe kell vennie a vállalat külső és belső meghatározottságát, vagyis testre szabottnak kell lennie.

A vállalkozások környezeti kockázatának endogén és exogén összetevői

Ha minősíteni akarjuk a vállalatok környezeti menedzsmentjét, talán akkor járunk el helyesen, ha azt vizsgáljuk, hogy az mennyire képes kezében tartani, uralni a termeléssel járó környezeti kockázatokat, azaz mennyire képes csökkenteni az élővilágot érintő veszély vagy fenyegetettség bekövetkezésének valószínűségét és a bekövetkezett esemény által kiváltott következmények súlyosságát. Egy vállalat működésének környezeti kockázata nemcsak a környezetvédelmi erőfeszítésein múlik, hanem azon is, hogy a cég tevékenységének melyek a tágan vett környezeti következményei,1 amelyek számos, vállalaton kívüli tényezőtől is függnek.

Egy tevékenység környezeti kockázata még elvileg is nagyon bizonytalan. B. Wynne meggyőzően tárja elénk ezt a veszélyes hulladékokkal kapcsolatban: "A tudományos bizonytalanság azt illetően, hogy mi történik kémiai, fizikai és biológiai értelemben egy hulladéklerakóban, igen nagy, és annak a lehetőségei, hogy vizsgáljuk és csökkentsük a bizonytalanságot, nagyon korlátozottak. Ezért egy adott hulladéknak a hatását az adott területre csak megközelítőleg ismerhetjük, ez a hatás sohasem egyértelmű, hanem függ attól, ahogyan az adott lerakót üzemeltetik, működtetik. Az, hogy a hulladék melyik lerakóra, és milyen körülmények között kerül, szintén számtalan nem ismert társadalmi feltételnek is a függvénye." (WYNNE [1987] 73-74. o.) Wynne véleményét figyelembe véve azt mondhatjuk, hogy a vállalatvezetők a környezeti menedzsment kapcsán a "lehetetlen művészetét" gyakorolják. Ne feledjük azonban, hogy ami elméletileg megoldhatatlan, nem feltétlenül megoldhatatlan a gyakorlatban. A gyakorlatban ugyanis nem a tudományos egzaktság a követelmény a környezeti kockázatok elkerülését illetően, hanem a felelős magatartás, amit a jog általában elvárható gondosságként határoz meg (BARTMAN [1993].

A vállalati tevékenység környezeti kockázata a gyakorlat követelményeit figyelembe véve két dimenzióban vizsgálható.2

A kockázat egyik dimenzióját a felhasznált anyagok és technológiák, valamint humán erőforrások határozzák meg, ezektől függenek ugyanis a vállalat által alkalmazott inputok, illetve a vállalati outputok, továbbá ezek határozzák meg az üzemzavarok gyakoriságát és lefolyását is. Ebben a dimenzióban jelenik meg mindaz, ami a vállalat belső rendszerétől függ.3

A kockázat másik dimenziója a vállalat számára a változó külső világból következik. Megítélésünk szerint ide tartozik a vállalat földrajzi elhelyezkedése, a környezet ökológiai jellemzői, a biodiverzitás, a széljárás stb., de a demográfiai viszonyok (a lakosság népsűrűsége, kor szerinti megoszlása, jövedelmi viszonyai stb.) éppúgy, mint olyan jellemzők, mint például a rendelkezésre álló infrastruktúra (úthálózat, telekommunikációs viszonyok, veszélyelhárító rendszerek kiépítettsége), a környező lakosság iskolázottsága, környezeti attitűdje, a foglalkoztatottsági helyzet, a politikai intézményrendszer4 stb.

Mindkét dimenzió meglehetősen összetett, megkülönböztetésük azért fontos, mert míg az első dimenzióval - a vállalat belső meghatározottságából származó környezeti veszélyekkel - a vállalati menedzsment és a szabályozó hatóságok egyaránt behatóan foglalkoznak, addig a külső tényezőknek a kockázatra gyakorolt hatása rendszerint elkerüli mind a szabályozó hatóságok, mind a vállalkozások figyelmét. Jelentőségéről többnyire csak utólag, a katasztrófák bekövetkezése után szereznek tudomást.5

A két dimenzió jelentőségét számtalan példával szemléltethetjük: Magyarországon például sok vegyi üzem került abba a helyzetbe, hogy a terjeszkedő város körbenőtte. A korábban a város szélén elhelyezkedő, akkor még esetleg erősen környezetszennyező üzem sem okozott "gondot" mivel a szennyezés csak már erősen felhígulva érte el a sűrűbben lakott városrészeket. Később a helyzet megváltozott. Ma már a környezetvédelmi előírásokat maradéktalanul betartó vállalatnak is lehetnek környezetvédelmi konfliktusai, problémái. Az egyik, a város által körbenőtt budapesti vegyi üzem területén 1993-ban bekövetkezett robbanás például erősen felborzolta a kerület lakóinak a hangulatát, noha a robbanás következményei nem terjedtek túl a gyár kerítésén. Míg például negyven évvel ezelőtt, amikor a tömegkommunikáció még nem működött elég hatékonyan, a lakosság valószínűleg tudomást sem szerzett volna az esetről, most sokan a gyár azonnali bezárását követelték.

A vállalat jövője szempontjából a környékbeli lakosság tájékoztatása és a kárelhárításra való felkészítése legalább olyan fontos, mint a veszély bekövetkezési valószínűségének a csökkentése. Egy esetleg bekövetkező baleset során nem mindegy, hogy a környéken lakók és a kárelhárító szervezet fel van­e készítve a baleset következményeinek a csökkentésére, vagy sem. A bophali vagy a csernobili tragédia - mint tudjuk - sokkal kevesebb ember életét követelte volna, ha a hatóságokat és a lakosságot felkészítették volna egy ilyen vészhelyzet bekövetkezésére. Véleményünk szerint a vállalatoknak nem elegendő a gyár falain belül gondolkodni, és gondoskodni a kockázatok mérsékléséről, hanem figyelembe kell venniük a cég változó természeti és társadalmi környezetét is.

Vállalati feladatok a változó környezeti kockázatok függvényében

A vállalatokat a környezeti kockázatok súlya, jelentősége alapján, a környezeti funkció érzékenysége szempontjából hipotézisünk szerint az 1. ábrának megfelelően négy fő csoportba sorolhatjuk.

A vállalati környezetvédelmi funkció támogató szerepkörben. Az A csoportba (kicsi­kicsi) tartoznak hipotézisünk szerint azok a vállalatok, amelyek kis szennyezőanyag­kibocsátásúak, és szennyezőanyagaik nem károsítják jelentősen a bioszférát, a szennyezés által érintettek köre sem jelentős. Olyan vállalkozásokra kell itt gondolni, amelyek inputja (nyersanyaga) nem kimerülő erőforrás, a tevékenység nem energiaigényes, és nagy volumenű szállítás stb. sem kapcsolódik hozzá. Ilyen vállalkozások körébe sorolhatjuk általában a tömeggyártás köréből a fejlett technológiát alkalmazó textilipart, a műszeripart, bizonyos élelmiszer­iparokat stb. E vállalatok esetében a környezetvédelmi funkciónak szerintünk támogató jellegűnek kellene lennie, nincs befolyása, és nem is kell, hogy jelentős befolyása legyen a vállalati stratégiára. A vállalat számára elegendő, ha betartja a környezetvédelmi jogszabályok által támasztott követelményeket. Az ilyen típusú vállalatokban a környezetvédelmi feladatokat nem szükséges közvetlenül a felső vezetők irányítása alatt ellátni.

A vállalati környezetvédelmi funkció üzemi, gyáregységi szerepkörben. A B csoportba (nagy­kicsi) szerintünk azok a vállalatok tartoznak, amelyeknek szennyezőanyag­kibocsátása jelentős volumenű, vagy a szennyezőanyag természete miatt ökológiai hatásait tekintve - veszélyes, viszont előnyös földrajzi elhelyezkedésük, illetve a kedvező környezetvédelmi infrastruktúra miatt e kibocsátásoknak az egészségügyi, ökológiai következményei viszonylag kicsik. Ide tartoznak azok a vállalatok is, amelyek jelentős mértékben használnak fel olyan kimerülő erőforrásokat, amelyek az adott országban viszonylag bőségesen állnak rendelkezésre. E vállalatokban a környezetvédelemmel kapcsolatos feladatoknak jelentősebbeknek kellene lenniük, mint az első csoportba tartozóknál. Egy­egy üzem vagy technológia szempontjából meghatározó jelentőségűek is lehetnek, de a környezetvédelmi problémák üzemi szinten jelentkeznek, és üzemi szinten kezelhetők is. E problémák tehát nem igénylik a felső vezetők közbeavatkozását. A környezetvédelmi funkciónak ebből következően az ilyen vállalatok esetében erősen decentralizáltnak kell lennie. A kockázatosabb tevékenységet folytató gyáregységek környezettel foglalkozó részlegeinek közvetlenül a gyárigazgató irányítása alatt kellene működnie, mert szerepe igen jelentős a gyáregység zavartalan működése szempontjából. Feladata lehetne részben a környezetvédelmi technológiák fejlesztése és adaptálása, valamint a megfigyelő szolgálat (monitoring rendszer) működtetése, továbbá részben kapcsolattartás a környezetvédelmi hatóságokkal, a környező lakossággal, illetve környezetvédő csoportokkal.

A vállalati környezetvédelmi funkció állandóan változó (turnaround) szerepkörben. A C csoportba (kicsi­nagy) azok a vállalatok tartoznak, amelyeknek környezetszennyezése nem jelentős - vagy azért, mert nem dolgoznak nagy volumenű inputokkal, vagy azért, mert korszerű technológiával és kis emisszióval termelnek, vagy mert nem közvetlenül ők szennyezik a környezetet. Ezekre példa lehet a turizmus, amivel a közlekedésből, illetve az energiafelhasználásból adódó szennyezés jár együtt, vagy a gyorsétkeztetés, amely csomagolóanyag­pazarlása miatt került a környezetvédők támadásának kereszttüzébe. Az e csoportba tartozó vállalatok szennyezésének folyamatos egészségügyi hatása sem jelentős, viszont mivel a szennyezés nagy tömegeket és területeket érint vagy érinthet, az esetleges következmények, illetve azok társadalmi megítélése is súlyos, a környezetvédelem problémái az ilyen típusú vállalatok esetében a felső vezetők figyelmét és közbeavatkozását igényelhetik, sőt esetenként döntően befolyásolhatják a vállalat működését. Az előbb említetteken kívül valószínűleg ebbe a csoportba sorolhatjuk a tiszta fűtőanyaggal működő villamos erőműveket. Ide soroltuk volna a csernobili balesetet megelőzően az atomerőműveket is, Csernobil azonban más megvilágításba helyezte az atomerőművek környezeti kockázatait. Itt említhetjük példaként a vízi erőművek egy részét (a sík vidéki vízi erőművek kivételével, amelyek ökológiai kockázatai igen nagyok) is.

A vállalati környezetvédelmi funkció stratégiai szerepkörben. A D csoportba (nagy­nagy) hipotézisünk szerint azok a vállalatok tartoznak, amelyek a nagy volumenű inputok vagy a jelentős emisszió, esetleg a szennyezőanyagok természete miatt jelentős környezetszennyezők, és ráadásul a szennyezés környezeti következményei - a kedvezőtlen természeti körülmények, illetve demográfiai­társadalmi viszonyok miatt - nem tompulnak, hanem inkább felerősödnek. Egy újabb emissziós forrás, egy erősen iparosodott zónában komoly problémákat okoz. Természetesen az is gondot jelenthet, ha egy vegyi üzem véletlenül egy üdülőövezet szomszédságába települt. Megeshet, hogy a környező lakosság válik érzékennyé bizonyos szennyezésekre, és ez okoz nehézséget a vállalatnak. Számos ilyen esetről tudunk például a veszélyes hulladékok égetésével, illetve lerakásával kapcsolatban. E csoportba tartozó vállalatok esetében a környezetvédelem a vállalati stratégia fontos eleme, s szerintünk e vállalatokban a vállalati felső vezetők szintjén kellene kezelni a környezetvédelmi funkciót.

Természetesen a négy csoport közti határvonalak nem élesek, hiszen a csoportképző ismérvek definiálása és mérése önmagában is problematikus. Nyilván a jellemzők súlyozása is befolyásolja, hogy ki melyik csoportba sorol egy adott vállalatot. Fontosabb azonban talán annak hangsúlyozása, hogy a körülmények változása miatt is változhat, változik a vállalat helyzete. Vagyis a menedzsment számára a helyzetértékelés nem egyszeri, hanem folyamatos feladat. Az 1. táblázat, a támogató (A), illetve a stratégiai (D) mezőbe tartozó vállalatok környezetvédelmi osztályainak hipotézisünk szerinti főbb specifikumait veti össze - a teljesség igénye nélkül.6

A környezeti feladatok az A, illetve a D szerepkörökben

Támogató szerepkör. A vállalat eredményes működéséhez a rendszer minden elemének összehangolt működésére van szükség. A támogató szerepkörű környezetvédelmi funkció, mint azt az 1. táblázatban bemutatjuk, nem azt jelenti, hogy az ilyen vállalatokban nem kell foglalkozni emissziócsökkentési, hulladékgazdálkodási, egészségvédelmi stb. kérdésekkel, hanem csak azt, hogy ebből következően a felső vezetőknek nem kell feltétlenül naprakész ismeretekkel rendelkezniük a környezeti menedzsment alapelveit illetően, elegendő, ha mindezekkel a kérdésekkel a terület szakértő munkatársai foglalkoznak. Ezek tehát nem tartoznak szerintünk a felső vezetők napi gondjai közé, és a környezetvédelmi funkciót ellátóknak nem közvetlenül a legfelső szintről kellene kapniuk az utasításokat, hanem egy­két döntési szint közbeiktatásával. A problémák általában nem olyan jellegűek, hogy azonnali beavatkozást igényelnek, többnyire van idő megoldásukra. A környezetvédelmi oktatásnak sem kell feltétlenül kiterjednie a vállalat összes alkalmazottjára, elegendő, ha a vállalat jól képzett szakemberekkel rendelkezik az egyes területeken.

A vállalat környezetvédelmi céljai között az e csoportba tartozó cégeknél valószínűleg a káros kibocsátások csökkentése a tipikus. A környezetvédelmi jellegű beruházások általában valamilyen monitoring eszköz vagy valamely "csővégi" tisztítási technológia megvásárlására irányulnak. E beruházások iránti igény rendszerint a környezetvédelmi normák szigorodásából származik. A vállalati környezetvédelmi tevékenység legfőbb mozgatója a környezetvédelmi szabályozásnak való megfelelés. A környezetvédelem ezekben a vállalatokban lehet reaktív, defenzív jellegű.

Stratégiai szerepkör. Azokban a vállalatokban, amelyekben a környezetvédelem a gazdálkodás meghatározó eleme, a vállalati környezetvédelmi funkciónak a vállalati stratégiát alakító tényezőnek kell lennie. Ennek megfelelően a vállalati igazgatóság közvetlen felügyelete kívánatos a tevékenység felett. Igen fontos szerepe lehet az igazgatóság által működtetett környezetvédelmi bizottságnak, amelyet általában neves külső szakértők bevonásával célszerű működtetni. Az ilyen vállalatokban a környezetvédelmi, egészségbiztonsági területet a menedzsment egyik erős emberének kellene irányítania. A környezetvédelem céljait itt nem a külső szabályozásnak való megfelelésből, hanem a vállalat hosszú távú stratégiájából kellene eredeztetni. A környezetvédelemnek ezekben a vállalatokban proaktívnak és offenzívnek kellene lennie. A beruházásoknak csúcstechnológiát ("state of the art") kell képviselniük, ebben a csoportban tipikus a technológiaváltás, és csak elenyészőnek szabadna lennie az úgynevezett "csővégi" tisztítási, illetve a monitoring jellegű beruházások részarányának. A környezetvédelmi oktatásnak a vállalat minden dolgozójára ki kell terjednie, az oktatás igen fontos része a felső vezetők képzése.

A környezeti kihívás hatása a magyar vállalatok környezeti menedzsmentjére.
A magyar vállalati vezetők helyzetértékelése

Az előbb ismertetett, még korántsem véglegesnek tekinthető elképzeléseket egy, a magyar vállalatvezetők környezetvédelmi hozzáállását, illetve gyakorlatát elemző - felmérés adatait felhasználva próbáljuk tesztelni.7 A kérdőívre válaszoló 169 vállalat jól mutatja be a magyar vállalati kört, mind a vállalatok mérete, mind ágazati szerkezete szempontjából.

Az eredeti kérdőívre válaszoló 169 vállalatból céljainknak megfelelően azt a 75­öt választottuk ki, amelyek ismereteink szerint környezeti kockázataik alapján viszonylag egyértelműen besorolhatók a fenti négy csoport valamelyikébe. Röviden arra törekedtünk, hogy az 1. ábra mindegyik négyzetében viszonylag homogén csoport jöjjön létre a környezeti kockázatot illetően úgy, hogy mindegyik négyzetbe kerüljön legalább 10-15 vállalat az adatok megbízhatóbbá tétele érdekében. Mivel az A és a D csoportok összehasonlításával foglalkoztunk részletesebben, ezekbe a csoportokba 23, illetve 30 vállalatot soroltunk be. Az így létrehozott négy részminta statisztikai jellemzőit a 2. táblázat tartalmazza.

Az A csoportba tartozónak tartjuk a ruházati ipar (textil- és cipőipar) vállalatait, valamint a gépipar vállalatainak egy részét, nagyrészt azokat, amelyek szerszámgépek, műszerek stb. gyártásával foglalkoznak. Ezekre a vállalatokra nagyrészt ráillenek az 1. ábra A négyzetében található jellemzők.

A B csoportba tartozó vállalatok között vannak kifejezetten jelentős környezetszennyezők. Ide tartozónak véljük a bőrfeldolgozó vállalatokat - a többi között krómtartalmú veszélyes hulladékaik miatt -, de ide sorolhatjuk a cukorgyárakat és egyes élelmiszer­feldolgozó vállalatokat is, amelyek jelentős szennyezők ugyan, de szennyezésük veszélyessége, vagy annak társadalmi megítélése nem olyan, hogy a problémát jó üzemi környezetvédelmi munkával ne lehetne kezelni.

A C csoportba nagyrészt az élelmiszeripar olyan vállalatait soroltuk, mint a baromfifeldolgozó­ipari, vagy a húsipari cégeket. E tevékenységek társadalmi megítélése változófélben van. Ma még ugyan környezetvédelmi gondjaik nem meghatározóak, de azokká válhatnak, részben jelentős vízszennyezésük miatt, részben a füstöléses tartósító eljárások, illetve más élelmiszer­adalékok egészségügyi hatásai következtében, részben állatvédők és más zöld mozgalmak tiltakozása miatt.

A D csoportba tartozónak tartjuk a nehézvegyipari, gyógyszeripari vállalatokat, a kohászat, illetve az építőanyag­ipar vállalatait. Ide tartozónak véljük a légi közlekedési vagy a veszélyes hulladékok égetésével foglalkozó cégeket is.

A csoportbesorolás természetesen sok szempontból önkényesnek tekinthető. Mint minden szakértői becslés, ez is vitatható. Azt gondoljuk azonban, hogy nem követünk el nagy hibát, ha a fenti elképzelésünk tesztelésére a kiválasztott mintát használjuk. A 3. táblázatban a vállalatvezetők környezeti problémákról alkotott véleményét az ötfokozatú skálán értékeljük, ahol az 5 a válasszal való teljes egyetértést, az 1 pedig az egyet nem értést fejezi ki.

A 3. táblázatban foglalt vélemények bemutatásakor arra keresünk választ, hogy a környezeti kockázatok tekintetében leginkább érintett D csoport vállalatainak vezetői vajon érzékenyebbek­e az átlagnál a környezeti problémákra? A D csoport vállalatainak vezetőinél szembetűnő a megfontolt egyetértés. Kiugró a D csoport átlaga a második kérdést illetően, vagyis a magyar vállalatvezetők közül ebben a csoportban a legmagasabb azoknak az aránya, akik egyértelműen a gazdasági érdekkel szemben is indokoltnak tartják a környezetvédelmi érdekek figyelembevételét.

A 4. táblázat kifejezetten a vállalatok környezeti menedzsmentjére vonatkozó vállalatvezetői válaszokat foglalja össze.

Az ebben szereplő állításokhoz fűzött igen válaszok jelölik általában a környezetvédelmi menedzsment szempontjából a korszerű gyakorlatot. A magyar környezeti menedzsment általános helyzetét jellemzi, hogy összességében a tagadó válaszok dominálnak. Az igenlő válaszok gyakorisága a vizsgált 169 vállalatnál a fenti hét kérdésre együttesen csak 20 százalék.

A hipotézisünk tesztelésére létrehozott részmintákban az igen válaszok részaránya vállalatcsoportonként változó. Az összehasonlított két csoport közül az A vállalati csoportban az igen válaszok részaránya megfelel az átlagos 20 százaléknak, míg a D vállalati csoportban ez az arány jóval nagyobb, 30 százalék. Ezzel kapcsolatban nem az A csoport vállalatainak 20 százalékos átlaga okoz gondot, hanem a D csoport 30 százalékát tartjuk alacsonynak. Vagyis a válaszok hipotézisünket igazolják ugyan, de nem mutatnak túl kedvező képet a nagy környezeti kockázatú vállalatok környezeti menedzsmentjének színvonalát illetően.

Jelentős különbséget tapasztaltunk a vizsgált vállalati csoportok környezetvédelmi beruházásait illetően is. A 2. ábra szerint 1992­ben az - egyébként nagyon visszafogott - beruházásokból a D vállalati csoportban jóval nagyobb a környezetvédelmi célú beruházások aránya, mint az A csoport vállalatainál.

Hasonló irányú, de még nagyobb az eltérés a 2000­re vonatkozó vállalatvezetői várakozásokat illetően is, amint azt a 3. ábra mutatja. Hipotézisünket igazolja az is, hogy a vállalatvezetők a D vállalatcsoportba sokkal fontosabbnak tartják az alkalmazottak tájékozottságát a vállalat környezetvédelmi politikájáról, mint az A vállalatcsoport vezetői (4. ábra).

Megvizsgáltuk azt is, hogy az egyes vállalatcsoportoknál milyen szintű vezető felelős a környezetvédelmi terület irányításáért. (5. táblázat).

Az 5. táblázatból inkább az a figyelemre méltó, hogy az A kategóriába tartozó vállalatoknál négyen nem válaszoltak erre a kérdésre, míg a többi vállalati csoportban a hiányzó válaszok aránya elenyésző. Általános viszont az a tapasztalat, hogy a környezetvédelemért minden vállalati csoportban felsővezető (vezérigazgató vagy helyettes) felelős, s csak elenyésző arányban középvezető.

A nemzetközi összehasonlítást nehezíti, hogy a magyar vállalatok sokkal kisebbek a Nyugaton megszokottnál, így a vállalati szervezeti sémák is viszonylag egyszerűbbek nálunk. A magyar vállalatok többségére a részvénytársasággá alakulás után is a funkcionális szervezet a jellemző. A szervezet korszerűsítésére tett erőfeszítések rendszerint csak a döntési szintek csökkentésére, a döntési hatáskörök decentralizálására, profit-, illetve költségközpontok létrehozására irányulnak, de nem érintik magát a funkcionális szervezetet.

A termelővállalatok esetében ez általában azzal jár együtt, hogy olyan funkciók, mint a minőségügy vagy a környezetügy irányítása rendszerint a termelési igazgató hatáskörébe kerül. Nagyrészt azért történik így, mert e funkciók előzményei - a minőségellenőrzési (meo), illetve a biztonságtechnikai osztályok - hagyományosan a termelési igazgató felügyelete alatt működtek. Ez a helyzet azonban igen ellentmondásos. A termelési igazgató a napi gondok embere, olyan műszaki szakember, aki csak ritkán kerül kapcsolatba a piaccal és általában a külvilággal. Ráadásul minden változtatás csak a gondjait szaporítja. Ilyen körülmények között nehezen képzelhető el, hogy akár a minőségügyi, akár a környezetügyi funkció stratégiai jelleget öltsön. Mindkét funkció érvényesülését nehezíti a múltban hozzájuk tapadt image is. A környezetvédelmi megbízottat a korábbi gyakorlat arra kárhoztatta, hogy mintegy "feljelentse" a saját vállalatát a környezetvédelmi hatóságoknál. A környezetvédelmi megbízott jelentései alapján szabták ki a vállalatra a víz­, a veszélyeshulladék­ és a légszennyezés miatti bírságokat. Emiatt a környezetvédelemmel foglalkozók éppen a felügyeletüket ellátó termelési igazgatóval voltak állandó konfliktusban. Ez a "halottkémi szerep" volt jellemző a minőségellenőrzési osztályokra is. Amikor tehát a vállalati menedzsment környezeti attitűdjét értékeljük, nem szabad elfelejtenünk, hogy a környezeti funkció vállalatainknál hátrányos helyzetből indult. Ez a hátrányos helyzet megnyilvánult a terület szakember­ellátottságában is. Tömören fogalmazva, nem a legkreatívabb szakemberek működtek ezen a területen.

Az első számú vezetők nagyarányú közvetlen részvételét az magyarázza, hogy Magyarországon a környezetvédelem 1989 előtt politikai üggyé vált, mivel ellenzéki politikai mozgalmak saját legitimálásukra használták. Ezért Magyarországon a gazdasági hatalmat képviselő vállalatvezetők viszonylag jól szervezett, a média érdeklődése által kísért környezetvédelmi társadalmi mozgalom hatására azt tapasztalták, hogy a környezetvédelmi kérdésekben a felső vezetőknek naprakészen bizonyítaniuk kell azt, hogy környezetvédelmi ügyekben a "megkövetelhető gondosság" elvének megfelelő gyakorlatot követnek.

Következtetések

Az empirikus megfigyelések alapján megállapítható, hogy a vállalatok környezeti kockázatai és környezetvédelmi menedzsmentjének természete között viszonylag erős kapcsolat mutatható ki. Az egyes vállalatok esetében értelemszerűen igen sok az esetlegesség, ez azonban csak erősíti azt a meggyőződésünket, hogy a vállalatvezetés helyzetértékelése környezeti szempontból, illetve az erre épülő környezetpolitika kimunkálása jelentős segítséget nyújthat a vállalatvezetőknek a környezeti kihívásban rejlő lehetőségek és korlátok felismerésében és a helyes vállalati stratégia megalapozásában.

Egy veszélyeshulladék­égetéssel foglalkozó vállalat számára például a környezetvédelem stratégiai jelentőségű, mégpedig több szempontból. Egyrészt a környezetvédelmi előírások szigorodása jelentheti számára az üzleti lehetőségek bővülését az egyik oldalról, minthogy nő az égetőkapacitás iránti kereslet. A másik oldalról pedig a szigorodó előírások miatt nőnek a követelmények az égető által alkalmazott technológiákkal szemben, a megengedett emissziós küszöb egyre szigorúbb követelményeket szab, vagyis a vállalat piacon maradásának a legfontosabb feltétele: a környezeti követelmények maradéktalan teljesítése, a jó kommunikáció a környékbeli lakossággal, a kiemelkedő környezetvédelmi teljesítmény. Az ilyen vállalatokban a környezeti funkciót a legfelsőbb vezetők szintjén kell képviselni, s a környezetvédelem a vállalati stratégia meghatározó eleme.

Más vállalatok esetében elegendő lehet, ha a vállalat betartja a környezetvédelmi előírásokat, magát a vállalati stratégiát nem a környezetvédelem dominálja. Egy ruhaipari, vagy egy távhőszolgáltató vállalat számára valószínűleg elegendő a környezetvédelmi törvényeknek való megfelelésre törekedni, s elegendő ha a környezeti funkció a középvezetés szintjén jelenik meg. A vállalati menedzsment számára a környezeti kihívás általában a vállalkozás működésének külső feltételrendszeréhez tartozik. A vállalat azonban többféleképpen viszonyulhat ezekhez a külső feltételekhez. Adottnak tételezheti fel őket, és választhat alkalmazkodó stratégiát, amit reaktívnak is hívhatunk, azaz olyan stratégiának amit az jellemez, hogy a vállalat reagál a környezeti szabályozás változására, betartja a törvény által előírt normákat stb.

A vállalat követhet offenzív stratégiát is. Megpróbálhatja prognosztizálni a környezetvédelmi szabályozás várható változását, alakíthatja a vállalat termékpolitikáját és fejlesztési politikáját is úgy, hogy megelőzze a szigorodó környezeti szabályozással való összeütközést. Sőt a vállalati stratégia innovatív is lehet, amikor vezető szerepet játszhat a környezeti követelmények alakításában. Kifejleszthet környezetbarát termékeket és technológiákat, amivel versenyelőnyre tehet szert, amennyiben a környezetvédő mozgalmak és hatóságok, mint követendő példát, normaként állítják a vállalatot a többi vállalat elé.

A tevékenység környezeti hatásai, a társadalmi nyomás nyilvánvalóan döntően befolyásolják a vállalati menedzsmentet abban, hogy defenzív vagy offenzív környezeti stratégiát követ­e. A vállalat környezeti stratégiája azonban jelentős mértékben azon is múlik, hogy mennyire képes a vállalati menedzsment felismerni a környezeti kihívásban rejlő kedvező lehetőségeket, és általában mennyire innovatív a vállalati menedzsment.

Hivatkozások

BARTMAN, T. R. [1993]: Dodging Bullets. Október 1.

BOULDING, K. E. [1991]: The Economics of the Coming Spaceship Earth. Megjelent: Daly, H. E. -Townsend, K. N. (szerk.): Valuing the Earth. The MIT Press, Cambridge-London.

CASH, J. I. - MCFAHRLEN, F. W.-MCKENNEY, J. L. [1992]: Corporate Information Systems Manegement. Irwin Homewood, Illinois, Boston.

PORTER, M. E. [1980]: Competetive Strategy. Techniques for Analyzing Industries and Competitors. The Free Press.

PORTER, M. E. [1991): America's Green Strategy. Scientific American, 264(4)

RAPPAPOR, A- FLATHERTY, M. [1992]: Corporate Responses to Environmental Challenges. Initiatives by Multinational Management. Westport, Conn: Quorom.

WELFORD, R.-GOULDSON, A. [1993]: Environmental Management and Busines Strategy, Pitman, London.

WYNNE, I. [1987]: Clean Production Strategies. (Szerk.: Tim Jackson.) LEWIS.


1 A tágan vett környezeti következményekbe beleértjük nemcsak a természeti környezet által befolyásolt követelményeket, hanem azokat is, amelyek a társadalmi környezetben gyökereznek. A társadalmi reakciókat azonban - mint tudjuk - nem közvetlenül a tények, hanem a tényekről alkotott elképzelések befolyásolják. Ebből származik, hogy ugyanazokat a tényeket, adatokat a "szakemberek" és a "laikusok" gyakran eltérően értékelik.

2 Elvileg persze sokkal több dimenzió vizsgálatára volna szükség. A problémát leszűkítve a veszélyes hulladékok által okozott környezeti kockázatra, Wynne különbséget tesz az úgynevezett benső (intrinsic) és a körülményekből fakadó kockázat (situational risks) között (WYNNE [1987]). Számára az aktuális kockázat a hulladékot alkotó vegyületek tényleges kémiai tulajdonságainak és annak a kombinációja, hogy a különböző emberek ezt a veszélyességet milyennek ítélik. Ez a feltételes értékelés magában foglalja azt is, hogy az illetékes üzleti szereplők minek tartják az anyagot, minthogy van némi szabadságuk (ami a szabályozás típusától függően változik) abban, hogy terméknek és ne hulladéknak minősítsenek valamit (például alapanyagnak az energiatermelés vagy egy recikláló üzem számára), kivonva ezzel az anyagot a szabályozás hatása alól (WYNNE [1987] 72-73. o.) A Wynne­féle kategorizálás, mint látjuk, bensőnek (intrinsicnek) nagyrészt a természettudományos dimenziót tekinti, míg a nem természettudományos alapú kockázatot a helyzettől függőként (situational riskként) definiálja.

Mi ettől eltérően - gyakorlati okokból - a benső (intrinsic) kockázatot és a helyzettől függő (situational) kockázatnak a vállalati menedzsment által közvetlenül befolyásolható részét tekintjük endogénnek, míg a tágan vett külső környezet által meghatározott részt exogénnek. Kategorizálásunk tehát nem vethető össze Wynne egészen más célra készült felosztásával.

3 Nehéz eldönteni, hogy a vállalattal üzleti kapcsolatban álló szállítók és vevők a belső vagy a külső feltételekhez tartoznak­e. A szállítókat a vállalat maga választja, így azok tevékenységéért a hétköznapi jogérzék szerint is felelősség terheli. A vevőkkel bonyolultabb a helyzet. Rájuk az eladónak csak alig van befolyása, miközben nyilván a vevők a termék nem szakszerű felhasználásával (gondoljunk például csak egy növényvédő szerre vagy műtrágyára) a környezetet jelentősen károsíthatják, és a vállalat környezeti image­ét ronthatják.

4 A politikai intézményrendszer hatása a kockázatok értékelésére igen fontos a vállalatok számára. A szabályozó hatóságoknak a környezeti kockázatokhoz való viszonyulása alapvetően a politikai kultúra függvénye. Erre mutat rá nagyon világosan B. Wynne az Egyesült Államok és az Egyesült Királyság veszélyeshulladék­lerakással kapcsolatos tapasztalatait elemezve: A bizonytalanság, hogy mi történik egy hulladékkal a lerakóban, az amerikai politikai kultúrában a bajok forrása a szabályozó hatóságok számára, minthogy biztosan lesznek, akik a bizonytalanságra hivatkozva ragaszkodnak ahhoz, hogy az adott hulladéklerakás veszélyes, és felelőtlenség volt engedélyezni, meg kellene tiltani. Így a társadalmi fenyegetés, ami a konfliktusoktól terhelt, bizalmatlan és ellentmondásos amerikai szabályozási kultúrát jellemzi, a tudományosan alátámasztható bizonytalanság túlértékeléséhez vezet...

Az Egyesült Királyság politikai kultúrájában a hatóságok viszonya ugyanahhoz a tudományos bizonytalansághoz sokkal rugalmasabb. A viszonyulást az jellemzi, hogyha a dolog bizonytalan, a kedvező eset is bekövetkezhet, nincs rá okunk, hogy a legrosszabbat feltételezzük... "ha a kockázat a megfelelő működtetés és a gondos hulladékkezelés függvénye, az optimista feltételezés helytálló, hacsak súlyos tények nem szólnak ellene." (WYNNE [1987] 74. o.)

5 A környezetvédők és a menedzserek általában azon vitatkoznak, hogy a multinacionális vállalatoknak az anyaországnak vagy annak az országnak a környezeti követelményeit kell­e figyelembe venniük, ahol működnek. Ez a kérdés merült fel például a bophali baleset kapcsán is: "A gázömlés korai elemzéseiben felvetődött: vajon a Union Carbide indiai leányvállalata az Egyesült Államokban működő hasonló üzemmel megegyező technológiát, biztonsági rendszert és eszközöket használt­e. Valójában pedig, ha az adott esetben az amerikai gyakorlatnak, illetve előírásoknak megfelelően járt el a Union Carbide, akkor nem volt kellően körültekintő. Bophalban az iskolázatlan lakosság, az eltérő infrastruktúra növelték a vegyi üzem kockázatait. Ez azt jelenti, hogy az üzem környezeti menedzsmentjének még az amerikai üzeménél is igényesebbnek kellett volna lennie. (Hogy megfelelt­e ennek a követelménynek a Union Carbide, az értelemszerűen nem témája dolgozatunknak.)

6 Az összehasonlításhoz módszertani alapul Warren McFarlannak a vállalati információs technológia szerepét elemző előadása szolgált. (CASH ÉS SZERZŐTÁRSAI [1992]).

7 Az elemzéshez a Budapesti Közgazdaságtudományi Egyetem Környezetgazdaságtani és technológiai tanszékének a Regionális Környezetvédelmi Központ anyagi támogatásával végzett, a magyar vállalatok környezeti menedzsmentjét vizsgáló kérdőíves felmérésének adatait használtuk. A kérdőív részletesebb, más irányú feldolgozása megtalálható: Gyula Vastag-Dennis A. Rondinelli-Sándor Kerekes: How Corporate Executives Perceive Environmental Issues: Comparing Hungarian and Global companies Kenan Institute of Private Enterprise Publication Series 1994. p. 30. KENAN-FL AGLER Business School.